МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕИНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА

На правах рукописи

ДРУЧЕВСКАЯ ЛАРИСА ЕВГЕНЬЕВНА

Формирование стратегических альянсов в

гостиничном бизнесе

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,

комплексами сферы услуг)

ДИССЕРТАЦИЯ

на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научный руководитель -доктор экономических наук, профессор Сульповар Л.Б.

МОСКВА 2005

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

ГЛАВА I. Научные основы формировання стратегнческих
альянсов в гостиничном бизнесе 11

1.1 Теоретическое обоснование формирования интегрированных форм
гостиничного бизнеса 11

1.2 Содержание и формы стратегических альянсов в современном
бизнесе 22

1.3 Особенности стратегических альянсов в гостиничном бизнесе.            39
ГЛАВА 2.   Состояние   и   иерспективы   создания   стратегических
альянсов в гостиничном бизнесе                                                               50

2.1 Ретроснективный анализ создания стратегических альянсов в
гостиничном бизнесе. 50

2.2 Современное состояние стратегических альянсов в мировом
гостиничном бизнесе 61

2.3                Перснективы создания стратегических альянсов в гостиничном
бизнесе России                                                                                               73
ГЛАВА 3. Основные направления деятельности по формированию
стратегического     альянса     (на     примере     гостиницы     «Балчуг
Кемнински»)                                                                                                   89

3.1. Основные этаны деятельности но созданию стратегического
альянса с участием гостиницы «Балчуг Кемпински» 89

3.2. Совершенствование управления гостиницей «Балчуг Кемиински»

при вхождении в стратегический альянс 100

3.3. Формирование методических основ определения экономической
эффективности   вхождения   в   стратегический   альянс   гостиничных
предприятий                                                                                                    117
Заключение                                                                                                          132
Библиография                                                                                                     141

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В последние годы гостиничный бизнес стал одним из самых прибыльных видов бизнеса в мире. Являясь неотъемлемой частью индустрии туризма, он как межотраслевой комплекс социально-бытовой инфраструктуры играет все более важную роль в мировой экономике, тем самым обеспечивая десятую часть мирового валового национального продукта, и в ближайшие годы по экспертным оценкам, может стать одним из главных факторов мирового развития.

В настоящее время мировое гостиничное хозяйство вступило в новую стадию развития. Индустрия туризма, гостиничное хозяйство как его составная часть и связанные с ними отрасли экономики начали испытывать воздействие со стороны таких факторов, как информационные технологии, демографические перемены, мировое разделение труда, В большей степени это отразилось на Европейском, Американском и Азиатско-Тихоокеанском рынках. Будущее мирового гостиничного хозяйства, которое насчитывает в составе национальных ассоциаций свыше 300 тыс. отелей в 142 странах, неразрывно связано с изменениями, которые несет в себе глобализация мировой экономики.

В многочисленных научных публикациях указывается, что глобализация является ведущей тенденцией мирового развития, которая не только оказывает влияние на экономическую жизнь, но и влечет за собой далеко идущие политические, социальные и даже культурно-цивилизационные последствия. Эти последствия все больше сказываются на всех странах, среди которых и Россия, осознанно, активно и целеустремленно двигающаяся по пути интеграции в ^мировую экономику, поэтому анализ особенностей проявления нроцесса глобализации в различных отраслях имеет не только теоретическое, но и сугубо практическое значение для России. Экономические преобразования, проводимые в России в настоящее время, изменили условия функционирования комплекса отраслей народного

хозяйства и особенно сферы услуг, частью которой является гостиничный сектор.

В современных условиях глобализации бизнеса и стремительном появлении новых предприятий гостиничного типа на мировом рынке гостиничных услуг стали все чаще создаваться различные объединения, ассоциации, союзы.

Влияние глобализации на формирование рынка гостиничных услуг России выражается, прежде всего, в том, что в начале 1990-х гг. на российский рынок услуг гостеприимства пришли такие иностранные гостиничные компании, как Marco Polo Hotels and Resorts, Dusit Thani/Kempinski, Carlson/Radisson/SAS, Inter-Continental Hotels, Forte pic, IMP Groups Ltd., New World/Renaissance Hotels. В настоящее время они участвуют в строительстве, реконструкции гостиниц и их управлении в мегаполисах и крупных городах - Москве, Санкт-Петербурге, Сочи, Новгороде и других. На российский рынок гостиничных услуг постепенно начинают выходить и другие гостиничные цепи, такие, как Hilton, Choice, Sheraton.

Сегодня мировое гостиничное хозяйство представлено в основном операторами из развитых индустриальных стран. Появление европейских и американских гостиничных цепей в России свидетельствует о переходе отечественного рынка услуг гостеприимства в качественно новое состояние. Важно отметить, что за последние годы на российском рынке появились представители транснационального предпринимательства в сфере гостиничных услуг из тех стран, которые ранее не являлись участниками этого бизнеса. В 1991 г. тринадцать гостиничных цепей изъявили желание установить свое присутствие на российском рынке - среди них Sheraton, Holiday Inn, Kempinski, Oberoi. Сегодня в России есть гостиницы, которые управляются, принадлежат или имеют франчайзинговый договор с европейскими и американскими цепями (Ассог, Marco Polo, Sheraton, Marriott International, Inter-Continental, Kempinski). Влияние гостиничных объединений на индустрию гостеприимства в мире очень велико.

Большинство из того, что сейчас является «стандартом в производстве», либо имело свое начало, либо получило поддержку в гостиничных цепях, консорциумах и альянсах.

Интеграция России в мировое экономическое пространство и, в частности, в мировую индустрию гостеприимства требует изучения особенностей глобализации гостиничного хозяйства, законов и движущих сил этого процесса, тенденций его нроявления в национальной экономике и прогнозирования его результатов.

Степень разработанности проблемы. Проблемы формирования стратегических альянсов в последнее годы получили широкое практическое использование, но недостаточное отражение в научной литературе, особенно в сфере гостиничного бизнеса.

Методологические аспекты формирования стратегических альянсов исследуются в работах таких российских и зарубежных исследователей, как И. Ансоф, Б. Гарретт, П. Дюссож, Е.А. Карпухина, А. Дж. Стрикленд, А.А. Томпсон, К.Р.Харриган и других.

Проблемам стратегического управления в гостиничном бизнесе посвящены труды таких специалистов, как В.И. Азар, А.Ю. Александрова, Р, Браймер, А.Б. Волов, Н.И. Кабушкин, В.А. Квартальнов, А.Л. Лесник, Г.А. Папирян, А.В. Чернышев и других.

Вместе с тем, динамичное развитие рынка гостиничных услуг, повышение уровня неопределенности внешней среды обусловливают необходимость исследования процессов формирования стратегических альянсов в гостиничном бизнесе.

Цели и задачи исследования. Цель диссертационной работы состоит в разработке комплекса научно-методических и практических рекомендаций по формированию стратегических альянсов в гостиничном бизнесе.

В соответствии с этой целью в диссертационной работе были поставлены и реализованы следующие задачи:

• исследовать сущность, особенности стратегических альянсов в
современных условиях и разработать их классификацию;

• выявить основные виды альянсов в гостиничном бизнесе и тины
межфирменного обмена в стратегических альянсах, иснользуемые в
туристическом и гостиничном бизнесе;

• исследовать эволюцию формирования и основные этацы развития
стратегических альянсов в России после начала экономических реформ;

• выявить необходимые экономические, организационные,
институциональные условия для формирования стратегических альянсов в
гостиничном бизнесе России и обосновать перспективные направления
развития данных альянсов;

•           разработать       основные       направления       по       созданию       и
функционированию   стратегического   альянса   в   гостиничном   бизнесе   на
примере   нового   «Глобального   Гостиничного   Альянса»   и   предложить
организационно-экономические     мероприятия      по     совершенствованию
управления гостиницей «Балчуг Кемпински» при ее вхождении в указанный
стратегический альянс;

• обосновать методические подходы к оценке экономической
эффективности от вхождения в стратегический альянс гостиничных
предприятий.

Объект исследования - процессы формирования стратегических альянсов в гостиничном бизнесе.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникаюшие при формировании стратегических альянсов в гостиничном бизнесе.

Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились концептуальные положения современных теорий рыночной экономики и управления социально-экономическими системами, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления в

гостиничном бизнесе (соглашения о франчайзинге, контракты на управление, контракты по маркетингу, совместные предприятия);

выявлены и проанализированы основные этапы формирования и тенденции развития стратегических альянсов в России носле начала экономических реформ;

• обоснованы необходимые организационно-экономические условия
для формирования стратегических альянсов в гостиничном бизнесе России и
перспективные направления развития данных альянсов;

•           обоснованы    основные   этапы,    организационные   процедуры    и
механизм стимулирования деятельности по созданию и функционированию
стратегического   альянса   в   гостиничном   бизнесе   на   примере   нового
«Глобального    Гостиничного    Альянса»    и   основные    мероприятия    по
уточнению    организационной    схемы    управления    гостиницей    «Балчуг
Кемпински» при вхождении в указанный стратегический альянс;

сформулированы методические подходы к оценке экономической эффективности от вхождения в стратегический альянс гостиничных предприятий на основе использования системы сбалансированных показателей (BSC).

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что его основные методические положения и практические рекомендации могут быть использованы гостиничными предприятиями в качестве организационно-экономической основы для разработки и реализации собственной стратегии развития.

Методические положения диссертации могут быть использованы также в учебном процессе высших учебных заведений по дисциплинам «Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме», «Стратегический менеджмент» и другим.

Апробация результатов исследования. Основные положения работы докладывались диссертантом на ежегодных научно-практических конференциях профессорско-преподавательского состава, аспирантов и

гостиничном бизнесе.

В качестве научного инструментария в диссертации использованы методы и приемы системного и логического анализа, синтеза управленческих решений и подходов, методы научной классификации предметов и явлений.

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации и г. Москвы, статистические данные, научные публикации в специальной нериодической прессе и другие источники информации. В процессе работы были использованы также материалы научно-практических конференций, результаты проведенных диссертантом наблюдений и обследований.

Научная новизна выводов и результатов диссертационного исследования состоит в разработке комплекса научно-методических и практических рекомендаций по формированию стратегических альянсов в гостиничном бизнесе с целью повышения социально-экономической эффективности функционирования входящих в них гостиничных предприятий.

На зашиту выносятся следующие наиболее сушественные научные результаты проведенного исследования:

•           разработана классификация стратегических альянсов по различным
признакам            (отраслевые,           межотраслевые,           функциональные,
транснациональные,                      вертикальные,                   интеграционные,
псевдоконцентрационные, комплиментарные альянсы) и выявлены основные
виды    альянсов    в    современной    экономике    как    формы    интеграции
деятельности;

• обоснованы основные виды альянсов в гостиничном бизнесе
(полные альянсы, маркетинговые альянсы, альянсы систем бронирования,
направленные альянсы), как фактора формирования конкурентных
преимуществ на рынке гостиничных услуг, а также виды межфирменного
обмена в стратегических альянсах, активно используемые в туристическом и

соискателей Московского государственного университета сервиса в 2003-2005 гг. и получили положительную оценку.

Публикации. Основное содержание диссертации изложено в четырех публикациях (брошюра и три статьи в сборниках научных трудов) общим объемом 3,2 п.л.

Структура и содержание диссертации. Поставленная цель и задачи исследования определили логику построения диссертации, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

В первой главе диссертации «Паучные основы формирования стратегических альянсов в гостиничном бизнесе» представлены материалы по теоретическому обоснованию формирования интегрированных форм бизнеса в современной экономике, обоснованы содержание и формы стратегических альянсов в современном бизнесе, а также выявлены особенности создания стратегических альянсов в гостиничном бизнесе.

Во второй главе диссертации «Состояние и перспективы создания стратегических альянсов в гостиничном бизнесе» проведен ретроспективный анализ создания стратегических альянсов в гостиничном бизнесе, исследовано современное состояние процесса создания стратегических альянсов в мировом гостиничном бизнесе, выявлены возможности адаптации зарубежного опыта и обоснованы перспективы создания стратегических альянсов в гостиничном бизнесе России.

В третьей главе диссертации «Основные нанравления деятельности по
формированию стратегического альянса (на примере гостиницы «Балчуг
Кемпински»)» рассмотрены основные этапы деятельности по созданию
стратегического альянса с участием гостиницы «Балчуг Кемпински»,
обоснованы организационно-экономические мероприятия по

совершенствованию управления гостиницей «Балчуг Кемпински» при вхождении в стратегический альянс и даны рекомендации по формированию методических основ определения экономической эффективности от вхождения в стратегический альянс гостиничных предприятий.

И)

В заключении по диссертации излагаются наиболее важные результаты проведенного исследования и содержатся соответствующие рекомендации.

I 1

ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМНРОВАННЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В ГОСТИНИЧНОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Теоретическое обоснование формнрования интегрированных форм

гостииичиого бизиеса

В современной политике, науке и практике, в СМИ часто используется термин «глобализация». Под глобализацией следует понимать «установление и расширение крупными компаниями своей деятельности в различных странах мира» [26]. Применительно к гостиничному хозяйству глобализация — это, прежде всего, появление и расширение присутствия международных гостиничных цепей в различных странах [86, с.З].

Термин «глобальный» означает, что фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные границы и национальные различия между потребителями. Глобализация позволяет фирмам получать экономию на масштабах производства за счет стандартизации товаров и использовать преимуш,ества мирового маркетинга. Глобальный рынок - это межнациональный рынок, спрос на котором можно удовлетворить предложением одного базового товара, поддерживая этот спрос инструментами продаж и маркетинга. Основная идея глобализации заключается в определении общих характеристик рынков и целевых фупп потребителей, не зависящих от особенностей отдельных стран [82, с.54].

Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий и представляют организациям следующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабжении и сбыте; ограничение конкуренции; упрощение внедрения технологических новшеств; снижение издержек [82, с.63].

Процессы концентрации производства и централизации капитала приводят к образованию транснациональных компаний (ТНК). Их

I _

производственные системы не совпадают с очертаниями государственных границ, своими производственными сетями они охватывают значительную часть мирового пространства. ТНК играют активную роль в глобальных интеграционных процессах. Некоторые исследователи рассматривают их как материальную основу будущей глобальной цивилизации [10, 14, 57, 98].

В соответствии с документами ООН к ТНК относятся компании, имеющие филиалы в двух и более странах независимо от юридической формы или сферы хозяйствования и осуществляющие координацию их деятельности. Они осуществляют внешнюю экспансию главным образом путем размещения прямых иностранных инвестиций. ТНК также предоставляют денежные ссуды и заключают неинвестиционные соглашения по управлению.

В международном туризме процессы транснационализации наиболее отчетливо представлены в гостиничном бизнесе. ТНК принимают вид гостиничных цепей, уже давно нревратившихся в заметное явление международной жизни [1,2, 24,56].

Тенденция слияний и ноглощений может быть объяснена стремлением гостиничных цепей консолидировать или сохранить свой глобальный рынок и пользоваться преимуществом единого руководства. Кроме того, чтобы в полной мере использовать достижения в технологии и управлении, для основных участников рынка становится необходимым иметь нрисутствие на всех основных мировых рынках. Таким образом, для гостиничного хозяйства мотивом выхода на зарубежный рынок является сочетание повышения эффективности деятельности (в смысле предотвращения структурных и трансакционных неудач) и поиск стратегических активов [86, с.68].

Нод гостиничной цепью понимают фуппу гостиничных предприятий, осуществляющих коллективный бизнес и находящихся под контролем руководства цепью, характеризующихся своей узнаваемой маркой, строгим соблюдением фирменных ценностей и наименованием услуг, качеством обслуживания и размен1ения, своим архитектурным дизайном независимо от

расположения гостиницы [1, с.317].

По определению Всемирной туристской организации (ВТО) гостиницами являются коллективные средства размещения, состоящие из определенного количества номеров, имеющие единое руководство, предоставляющие определенные услуги (минимум — заправку постелей, уборку номера и санузла) и сгруппированные в классы и категории в соответствии с предоставляемыми услугами и имеющимся оборудованием [25].

Гостиничные цепи могут включать гостиницы одной или нескольких стран, т. е. быть национальными или международными.

Международная гостиничная ассоциация (МГА) подразделяет гостиничные цепи на три категории [24]:

• гостиничные корпоративные компании — корпорации, владеющие
многими гостиницами;

• компании, предоставляющие услуги управления;

• цепи независимых предприятий, объединенных для использования
общей системы бронирования.

Гостиницы объединяются в цепи на различных правовых и экономических условиях с сохранением больщей или меньщей хозяйственной самостоятельности. Входящие в цепь гостиницы не обязательно являются собственностью акционеров головной компании. Более того, как показывают статистические данные, доля собственных отелей в них имеет тенденцию к уменьщению.

Гостиницы имеют своих владельцев, а участие в цепи закрепляется договорами аренды, франщизы или контрактами на управление. В связи с этим в составе цепи помимо полноправных членов в больщинстве случаев имеются ассоциированные члены, принимающие участие в бизнесе на основе договоров.

В США 90% всех гостиниц объединены в цепи, в Европе - 20%. Ма долю гостиничных цепей приходится сегодня более 7 миллионов номеров из

l-t

почти 13 миллионов, т.е. более половины гостиничных номеров в мире [30, с. 123]. Причина такого их быстрого роста - их эффективность. Как показывает практика, цепь - наиболее эффективный способ ведения хозяйства в гостиничном бизнесе.

Ее главные преимущества — снижение издержек за счет общего управления, снабжения, маркетинга; общие стандарты качества; централизованное обучение персонала и, как следствие всего этого, повыщение производительности труда. Статистика говорит о том, что входящие в цепь отели имеют на 60% больще средний доход и на 8% больще загрузку, чем самостоятельные предприятия [67, с.44]. Выручка таких гигантов мирового гостиничного бизнеса, как Holiday Inn, Sheraton, Marriott, Hilton, Hyatt составляет более миллиарда долларов США.

В настоящее время гостиничные цени существуют во многих странах мира. Так, например, наиболее крупные цепи в США — Best Western International, Choice International, Holiday Hospitality, Marriott Hotels, ITT Sheraton; Франции — Accor, Club Mediterrance; Великобритании — Six Continens, Hilton International; Испании — Sol-Melia; Гонконге — New World Renaissance, Shangri-La, Mandarin Oriental; Японии — Prince Hotels, Tokyo Hotel Group; ЮАР — Protra Hotels and Inns, Karos Hotels; Эфиопии — National Hotels Coфoration; Мексике — Grupo Posadas de Mexico, Grupo Situr; Кубе — Cubatur; Бразилии — Othon Hotels.

В целом, в мире существует более 300 гостиничных цепей, вьщюдщих за рамки национальных границ. Они аккумулируют сотни, а иногда даже по несколько тысяч гостиниц.

Сегодня гостеприимство бесспорно является глобальной индустрией. Процесс развития интеграционной собственности и практики международного управления, двигающийся от отрасли к отрасли, оказывает огромное воздействие на современную мировую индустрию гостеприимства. Изменения в технологиях телекоммуникаций и транспорта выдвинули среди прочих других, туризм как одну из наиболее мощных сил мирового развития

с точки зрения вклада в сферы экономики, политики, финансов и культуры. Сложные технологии в сфере маркетинга и резервирования обеспечивают гостиничным цепям возможность действовать на глобальном рынке, причем процесс глобализации (установления и расширения компаниями своей деятельности в различных странах мира) имеет не только чисто технологические, но и экономические причины и цели.

Очевидно, что структурное многообразие типов, а также форм собственности отелей в условиях комбинирования российского и занадного стиля организации и ведения бизнеса определяют различия в действующих на сегодняшний день системах управления в гостиничном бизнесе. Известно, что основным принципом построения и функционирования любой системы управления является оптимальное использование всех ресурсов предприятия наиболее эффективным способом с точки зрения затрат и удовлетворения запросов потребителей. Однако сегодня вряд ли найдутся хотя бы два отеля, руководство которых имело бы схожие взгляды на вопрос управления персоналом, материальной базой гостиницы, технологическими процедурами обслуживания, формирования маркетинговой и ценовой политики.

На сегодняшний день в гостиничной индустрии можно выделить следующие виды менеджмента [56]:

• иностранные управляющие компании и сетевые корпорации;

• топ-менеджмент гостиничных комплексов, назначаемый руководством
организаций и структур, в ведении и подчинении которых они находятся;

• совет директоров, выбираемый собранием акционеров гостиницы.

Каждому из названных типов менеджмента на практике соответствуют разные по структуре и эффективности системы управления. Это объясняется, в первую очередь, различным происхождением самой системы менеджмента. Так, в первом случае - это профессиональные компании, имеющие большой опыт управления отелями в разных странах мира. Как правило, они работают с гостиницами по контракту управления и передают им уже наработанные технологии управления, а также каналы продаж и бронирования. Во втором

случае формирование топ-мегюджмента начинается с назначения вышестоящей организацией первого руководителя гостиницы. С ним подписывается контракт, и в дальнейшем он сам формирует собственную команду менеджеров, определяет политику управления. И хотя влияние вышестояш:их структур на управление ведомственными гостиницами нельзя недооценивать (контроль над доходностью, рентабельностью, расходованием средств), эффективность унравления гостиницей зависит именно от личных качеств, уровня профессионализма и опыта ее первого руководителя. Третий тип менеджмента - это совет директоров (правление), избираемый акционерами гостиницы. Директор назначается для оперативного управления гостиницей, решения же по важнейшим вопросам, касающимся, например, стратегического управления гостиницей, распределения прибыли и т.п., принимаются коллегиально на регулярных заседаниях правления.

В результате проведенного исследования были выявлены и обоснованы следующие типы систем управления:

1. Системы управления гостиницами с присутствием иностранного менеджмента - это системы управления высококлассными международными отелями уровня 4-5 звезд, например «Балчуг Кемпински», отели «Мариотт» («Аврора Роял», «Гранд Отель», «Тверская»), «Шератон Палас», «Ренессанс», «Рэдиссон Славянская», «Новотель», «Ле Меридиан Кантри Клаб», «Аэростар».

Системы управления гостиницами данной группы могут быть условно поделены еще на две подгруппы - иностранные системы управления гостиницами, входящими в состав международных гостиничных цепей, и иностранные системы управления независимыми отелями.

Основными формами собственности гостиничных предприятий данной системы управления могут являться СП — совместные предприятия с участием иностранного капитала, управляемые иностранным хменеджментом, а также приватизированные (АО, 000, ЗАО) и частные гостиницы с наемным иностранным менеджментом.

>• Системы управления гостиницами ведомственного подчинения, находящимися в ведении государственных структур, министерств и ведомств, корпораций и аэропортов, иностранных посольств и т.п. К этой группе следует отнести гостиницы «Золотое кольцо», «Президент-отель», «Арбат», «Международная-1», «Газпром», «Протон», «Даниловская», «Академическая», «Битца», гостиницы при иностранных посольствах и др.

> Системы управления приватизированными (акционерными) - АО, ООО, ЗАО, а также частными гостиницами, находящимися в собственности российских юридических или физических лиц Свладельцев). К этой группе относятся системы управления, например, гостиницами «Космос», «Украина», «Россия», «Пекин», «Байкал», «Заря», «Паллада», «Альфа», «Белград», «Орленок» и др. [14. с.2О]

Рассмотрим основные цели, характерные особенности функционирования, преимущества и недостатки системы управления гостиничными комплексами с присутствием иностранного менеджмента.

Главной целью построения и функционирования рассматриваемого типа систем управления являются стремление поддерживать имидж западного стандарта обслуживания. На этом принципе основываются стратегия и тактика ведения бизнеса иностранными гостиничными компаниями, что находит свое отражение в поддержании высоких стандартов обслуживания и содержания материально-технической базы в соответствии с принятыми в рамках данной гостиничной цепи (компании) нравилами, стремлении удержать свой продукт, как правило, в верхнем ценовом сегменте (отсутствие гибкости в вопросах снижения цены), в использовании специальных методик подбора кадров и контроля качества, в непрерывном соверщенствовании и расщирении номенклатуры услуг, использовании программ поощрения иостоянных клиентов гостиницы.

Гостиничные комплексы рассматриваемого типа систем управления характеризуются проведением агрессивной маркетинговой политики, использованием всего спектра ипструментов продвижения услуг на рынок,

максимальным использованием каналов сбыта и конкурентных преимуществ сетевых структур. Максимизация доходов данных гостиниц осуществляется за счет применения самых современных инструментов менеджмента доходов, позволяющих управлять снросом через изменение параметров и структуры предложения и основанных на анализе и прогнозе параметров спроса.

К основным преимуществам рассматриваемого тина систем управления следует отнести следующие [71:

• международная известность бренда, обеспечивающая формирование
кредита доверия к гостинице и возможность гостиничных ценей быстрее и
легче входить на новые рынки благодаря набору нематериальных активов и
логистических навыков, которые они могут предоставить в нользование
любому новому присоединенному преднриятию по более низкой цене, чем
это требуется от нового (потенциального) участника рынка;

•      наличие,    как    правило,    дополнительного    канала    бронирования    -
собственной     внутрисетевой     системы     резервирования;     кроме     того,
централизованное резервирование может перераспределять поток клиентов,
направляя значительное число   клиентов от одного   отеля   к другому   в
пределах цепи;

•      финансирование - возможность перелива капитала между гостиницами
внутри   сети   для   поддержания   финансовой   устойчивости   и   реализации
стратегических задач;   кроме того, группе предприятий проще получить
деньги от кредитных институтов, чем отдельному предприятию, поэтому
цепи могут доставать и использовать капитал для улучщения существующих
предприятий или их расщирения более эффективно, чем независимые отели;

• единое управление и общий нерсонал, обеснечивающий
централизованный бухгалтерский учет, маркетинг, проведение
исследовательских разработок и развитие инфраструктуры;

• экономия на масщтабе производства - производительность труда в
гостиничных сетях выще, че^м в несетевых гостиницах, что связано с
использованием сетями типовых форм организации труда;

Г/

•       возможности инвестирования   в высококвалифицированный   нерсонал
позволяют    набирать    и    удерживать    лучший     нерсонал     посредством
предложения лучших возможностей роста, чем другие фирмы, основным
индикатором   чего   является   постоянное   инвестирование   в   подготовку
персонала и применение лучших методов производства в повседневной
деятельности;

• жесткая система контроля и мониторинга всех процедур обслуживания,
минимизируюш,ая возможные сбои в работе;

• широкий спектр неценовых методов привлечения и удержания клиентов.

Среди основных недостатков иностранных систем управления можно назвать следующие [7]:

• необходимость следования стандартным правилам и процедурам,
установленным для всех предприятий в рамках гостиничной сети;

• отсутствие гибкости в вопросах снижения цены даже в случае разумной
необходимости;

• отсутствие выраженной индивидуальности среди отелей в рамках одной
цепи, копирование стилей руководства, процедур обслуживания, интерьера;

• желание добиться максимального финансового результата со стороны
руководства часто приводит к проблеме недофинансирования новых
разработок, ремонта и обновления материально-технической базы;

• долгий и трудный карьерный рост в рамках цепи.

Прежде чем перейти к рассмотрению собственно стратегических альянсов, рассмотрим одну из их разновидностей, имеющих много сходства с организацией гостиничных цепей.

Как показывают результаты исследования, к середине 90-х гг. стратегические альянсы становятся настолько раснространенной удобной и привычной формой партнерства, что многие компании уже заключают «множественные» альянсы. В результате сотрудничество между отдельными организациями постепенно превращается в сотрудничество в рамках альянсовых «сетей», где отношения между участниками в значительной

степени зависят от отношений каждого из них со своими «сетевыми» коллегами и от интересов последних. Сеть, следовательно, предстает как совокупность взаимосвязанных отношений, причем изменения в одной их паре влекут за собой изменения отношений всех участников [98].

Потребность в органичном взаимодействии порождает временные альянсы между отдельными структурами одной сети. Хотя они и получили название виртуальной организации {virtual organization), однако позволяют реально совместно использовать ключевые «компетенции» в форме ресурсов и способностей, необходимых для быстрого производства и предложения на рынке специфического товара или услуги, востребуемых потребителями, и создания конкурентного преимущества в глобальном масштабе.

Для клиента альянсовая «сеть» выступает как единое предприятие, используюш,ее все самые современные информационные и коммуникационные технологии. Понятие «сетевое предприятие» (relationship enterprise) отражает стремление компаний не только нарастить компетенции, но и расширить ассортимент своей продукции и географическое присутствие, необходимые для лидерства в глобализируюш.ейся экономике [57]. Однако альянсы сулят не только выгоды, но и определенные неудобства, связанные с преодолением организационных противоречий. Скажем, альянсы следует заключать достаточно быстро, носкольку жизненный цикл товаров стремительно сокращается, однако выбор партнера и установление с ним доверительных отношений требуют значительного времени. Далее, многие компании стремятся к долгосрочным союзам, хотя в будущем у них могут появиться более перспективные партнеры. Для решения такого рода проблем большинство организаций создают альянсовые сети (relational networks) с комнаниями, которые обладают определенными нерспективными компетенциями и хорошей партнерской репутацией.

Наконец, довольно часто национальные правительства, поддерживающие своего производителя, вынуждают компании, желающие работать в их странах, заключать многосторонние альянсы. Такие

международные объединения постепенно создают новую сферу конкуренции, в рамках которой сеть альянсов выходит на рьпюк как единая компания, динамично увязывающая и объединяющая компетенции партнеров. Каждый из них привносит в сеть свои ключевые компетенции, что позволяет лучще использовать внутренние и внешние ресурсы для выполнения клиентских заказов.

Участники сети не ограничены ни территориями, ни временем, что позволяет сохранить гибкость в условиях быстро изменяющейся внешней среды. Внутренняя координация осуществляется с помощью современных информационных систем и основывается в первую очередь на культуре взаимного доверия. Существенно снижают результативность сетевых альянсов, по мнению многих исследователей, высокие трансакционные издержки, которые, правда, несколько компенсируются возможностями информационно-коммуникационных технологий, а также внутренними ограничениями сетевой культуры. В итоге устойчивая взаимовыгодность участия в сети позволяет партнерам реализовывать крупномасщтабные проекты.

Согласно данным журнала «Alliance Analyst», специализирующегося на исследовании стратегических альянсов, число «множественных», т.е. сетевых, альянсов с 1990 по 1996 гг. увеличивалось более чем на 50% каждый год [20]. Кроме того, в некоторых отраслях (авиаперевозки, автомобилестроение, телекоммуникации) конкуренция развивается исключительно между сетевыми объединениями. Они настолько распространились как явление, что нуждаются в типологизации, которая выглядит примерно так [12]:

• временная модульная сеть — объединяет системных партнеров с явно
выраженной ориентацией на ключевые компетенции. Для нее характерны
низкая степень заменяемости партнеров, ограниченность сроков
существования, асимметричная зависимость партнеров по сети;

• сеть для выполнения отдельных заказов — рассчитана на мобилизацию

необходимых для проекта высококлассных ресурсов. Здесь предусмотрена заменяемость партнеров, сроки заказов строго ограничены, зависимость партнеров по сети симметрична;

•       целевые    сетевые    объединения    —    создаются    для    оптимизации
предлагаемых   клиентам   услуг   в   сфере   воздушных   и   автомобильных
перевозок, страхования, а также в химической промышленности.   Такие
структуры    отличаются    высокой    степенью    открытости,    симметричной
зависимостью партнеров и рассчитаны на предложение общих решений;

• долгосрочные сетевые пулы — кооперация мелких и средних
предприятий с целью получать заказы и снижать издержки. Подобным пулам
свойственна симметричная зависимость сетевых партнеров, наличие общих
ценностных ориентиров и высокая степень доверия между участниками;

• междисциплинарные сети знаний — объединяют носителей ноу-хау
(отдельных лиц или организаций)

• сети для реализации крупных проектов — используются для
привлечения ключевых компетенций, финансов мирового рынка и
Интернета.

Таким образом, становится очевидно, что стратегические альянсы в настоящее время являются перспективным направлением взаимовыгодного сотрудничества во многих отраслях деятельности, в том числе и в гостиничном бизнесе.

1.2. Содержание и формы стратегических альянсов в современном

бизнесе

Специалисты мирового гостиничного бизнеса считают, что создание и управление глобальным объединением - это сложный процесс, требующий немало времени и ресурсов, поэтому многие предприятия обращаются к другой форме организации международного сотрудничества стратегическим альянсам [55, стр. 60].

Активное развитие стратегических альянсов, наблюдаемое в последние десять - пятнадцать лет, является одним из наиболее заметных феноменов нашего времени. Практически ни один день не обходится без появления в СМИ сообщения об очередном объединении одной или нескольких фирм.

Скоро будет трудно найти компанию, не заключившую ни одного стратегического альянса, не говорящую об этом и даже не нланирующую такого нартнерства. Все больше мировых компаний задумывается о совместном ведении бизнеса, а кое-кто уже перешел к решительным действиям. Особенно высокие темпы роста были отмечены в 2003 г., когда количество стратегических альянсов в России росло такими темпами, что обещало переход в качество - к новым, более совершенным формам конкуренции.

Стратегические альянсы включают в себя все типы компаний и имеют целый ряд разнообразных форм, в них принимают участие как крупные, иногда даже многонациональные корпорации, так и мелкие компании. Все или почти все отрасли - как в промышленности, так и в сфере услуг, причем во всех регионах мира, тем или иным образом участвуют в межфирменном сотрудничестве. Соглашения о сотрудничестве, имеющие общее название «альянсы», заключаются нри самых разных обстоятельствах и имеют различные формы. Некоторые из них функционируют в течение многих лет, а другие, напротив, действуют в течение короткого нериода. К альянсам относятся как противозаконные сговоры и картели, так и маркетинговые соглашения, совместные предприятия, лицензионные соглашения, совместные исследования и т.д. [23].

Именно из-за столь широкого разнообразия форм межфирменной кооперации и необходимо более подробно остановиться на определении понятия «стратегический альянс», а также описать его основные характеристики.

Некоторые исследователи под «стратегическим альянсом» ошибочно понимают то же, что и «сделка слияния и/или ноглошения». Нодменяя

стратегию тактикой, альянсами часто называют вполне обыденные контакты контрагентов.

Стратегические альяисы — это соглашения об относительно нродолжительной кооперации двух или более партперов для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния [20].

В жизни предпринимателю нередко приходится выбирать, какой способ объединения — стратегический альянс или поглощение -предпочтительнее. Теоретики при этом рекомендуют подходить к данной ситуации либо с экономических (трансакционных), либо с ресурсных позиций. В первом случае во главе угла ставится минимизация суммарных постоянных и переменных (операционных) издержек. При сильном оппортунизме партнера, требующем значительных средств для защиты собственных интересов, предпочтение отдается поглощению. Если же расходы на объединение двух компаний превосходят ожидаемый эффект от их совместной работы, оптимален альянс.

Во втором случае организация рассматривается как совокупность разного рода ресурсов — активов и возможностей — в качестве источника ее конкурентных нреимуществ. Здесь акцент переносится с издержек на «ценность» (отдачу). Дополнительная ценность создается в результате синергии ресурсов, которые до этого не использовались вместе.

Соответственно, наиболее целесообразна та организационная форма, которая предоставляет максимальные возможности для обмена и передачи информации.

В последнее время особую популярность получила «теория знаний», в рамках которой последние предстают как наиболее важный ресурс и основной источник конкурентного преимущества.

Согласно данной теории альянсы — это снособ максимизации ценности путем расширения и углубления знаний посредством межорганизационного обучения.

Альянсы лучше всего нодходят для объединения «раздробленных», «распыленных» знаний в условиях постоянно меняюшейся внешней среды. При высокой нестабильности внешней среды альянсы особенно хороши для ускорения организационного обучения и уменьшения стратегической неопределенности.

Стратегическая неопределенность знаний возникает, естественно, вследствие «принципиальной неопределенности», объективно присуш,ей экономике и выраженной как в макроэкономической динамике с ее кризисами и иными неожиданностями, так и в рыночных операциях и колебаниях. Эти обстоятельства затрудняют рациональное прогнозирование, в том числе и на основе математических методов.

Определение исследуемого понятия, предложенное американскими профессорами Артуром Томпсоном-младшим и Лонни Стриклендом, имеет некоторз'ю расплывчатость: «Стратегический альянс - это коонеративное соглашение между компаниями, выходящее за пределы их обычных взаимоотношений, но не предполагающее слияния или полного партнерства» [48, стр. 188]. Чуть более конкретны в формулировках французы Бернард Гарретт и Пьер Дюссож: «Стратегический альянс - объединение независимых компаний, которые намерены заняться специфическим родом производства или хотят реализовать проект, используя интеллектуальные и материальные ресурсы друг друга, чтобы действовать самостоятельно или идти по пути слияния или присоединения» [12].

Иначе говоря, альянсы, по мнению Б. Гарретта и П. Дюссожа, включают компании, которые, несмотря на то, что они и были объединены для достижения общих целей, не теряют при этом своей стратегической автономности и остаются преданы индивидуальным интересам. На рис. 1.1 схематически отображена суть понятия «альянс» [12, стр. 3].

Компания A

Компания В

Альянс

Интересы и цели, присущие только компании А

Ограниченные цели

Рис. 1. 1 Схематическое изображение альянса [12].

Проведенные исследования показывают, что поглощения превалируют в зрелых и теряющих свой «экономический вес» отраслях: сталелитейной, текстильной, пищевой. Альянсы же более распространены в молодых динамичных и высокотехнологичных сферах: биотехнология, мультимедиа, телекоммуникации, компьютеры. По сравнению с США в Европе и Азии стратегические альянсы шире распространены в таких «традиционных» отраслях, как услуги, транспорт, логистика. В целом стратегические альянсы наиболее продуктивны:

•    в      условиях      высокой      неопределенности      внешней      среды     и
раздробленности    знаний,    обеспечивая    альянсы    достаточно    гибкими
средствами   к   их   быстрому   накоплению   (приобретению).   Поглощения,
напротив, больше подходят для компаний, стремящихся максимизировать
эффект экономии от масштаба;

• при высокой степени способности компании защитить свои источники
конкурентного преимущества (ключевые ресурсы и новейшая технология).
Это во многом зависит от характера конкретной сделки: типа совместно
используемых и передаваемых ресурсов, надежности их защиты с помощью
таких механизмов, как патенты, авторские права и т. д. Соответственно, чем

легче уберечься от «посягательств» партнеров, тем меньше риск совместной работы в альянсе;

• при недолгосрочности ожидаемого синергического эффекта. Чем
продолжительнее ожидаемая отдача, тем перспективнее «поглощение» и,
наоборот, чем краткосрочнее получаемые в результате сотрудничества
дополнительные выгоды, тем эффективнее использование альянсов;

• при подготовке к поглощению. СА часто становятся первым шагом на
пути к поглощению, поскольку предоставляют потенциальному покупателю
и продавцу дополнительную информацию о возможной сделке. Примерно
75% всех альянсов заканчиваются приобретением одной из сторон «рабочего
подразделения» альянса;

• при недостаточности финансовых ресурсов для проведения поглощения,
национальных регулирующих ограничениях, политическом и экономическом
национализме с его предпочтением apriori отечественным компаниям. В
таких ситуациях альянс предоставляет уникальную возможность вхождения
на национальный рынок.

Приступая к конкретно-экономическому исследованию стратегических альянсов, уточним понятие целей, присущих им.

Цели должны выражать интересы объединения в целом и быть согласованы с пожеланиями отдельных участников. Они не могут сводиться исключительно к финансовым приобретениям, а обязаны учитывать иные устремления членов альянса. В этой связи следует различать стратегические и трансакционные (совместный маркетинг и реклама, распространение нродукции, кросслицензирование) альянсы. Последние длятся, как правило, менее 5 лет, их участники не следуют единой стратегии, не ставят общих целей; такие альянсы оформляются на контрактной основе и не контролируются должным (со стратегических позиций) образом.

Определяя продолжительность альянса, отметим, что три десятилетия назад слова «стратегический» и «долгосрочный» были фактически синонимами. Однако в результате ускоренной глобализации экономики,

возрастания стратегических рисков соотношение понятий «стратегический — долгосрочный» изменилось. Сегодня СА оценивается не столько по продолжительности, сколько по эффективности создания новых ценностей для обоих партнеров. Качественное приращение получает и категория «долгосрочность». По сути, она становится критерием оценки эффективности альянса, степени доверия между партнерами, желания продолжать сотрудничество. Собственно, уже не слово «стратегический» характеризует альянс как долгосрочный, а наоборот, долгосрочность альянса свидетельствует о его стратегической направленности.

Интересно, что свобода выхода из стратегического альянса, возможность расторжения соглашения в любой момент по инициативе одной из сторон не только не дестабилизируют, но и укрепляют взаимозависимость и сотрудничество, поскольку изначально известно, что партнера нельзя удержать силой.

Различия в размерах компаний-участниц, сферах их деятельности, мотивах сотрудничества также не препятствуют заключению альянсов, которые можно классифицировать по следующим базовым признакам:

• отраслевой (внутри одной отрасли или между компаниями,
работающими в разных отраслях);

• функциональный (нацеленные на проведение исследований, создание
нового продукта, маркетинга и т.д.).

Что касается формирования организационно-правовой формы альянса, то следует подчеркнуть, что альянс и его юридическое оформление — не одно и то же. Компании могут обмениваться акциями, создавать совместные предприятия либо полностью сохранять свои пакеты акций. Выбор той или иной организационной структуры зависит от предполагаемой продолжительности альянса, степени контроля взаимозависимости партнеров, делового риска, размера инвестиций, преданности и доверия. В любом случае альянс — это договор, и деятельность альянса определяется не специфическим организационно-юридическим статусом, а прочными

партнерскими отношениями между компаниями, заключившими альянс.

Выделяют также другие разновидности стратегических альянсов [201:

• альянсы с акционерным участием в существуюших предприятиях;

« стратегические альянсы с созданием новых комнаний (совместных предприятий);

• консорциумы для реализации инвестиционных проектов;

• альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить натри вида [12]:

• альянсы но реализации проектов НИОКР;

• альянсы по организации совместного производства;

• альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

• достижение экономии на масштабах производства;

• совместное использование производственных мощностей;

• объединение усилий в производстве компонентов или сборке
конечной продукции;

• снижение неопределенности и усиление стабильности развития,
поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером
объединяется их опыт и ресурсы;

• снижение рисков в деятельности;

• получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся
рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок
продукции друг друга;

• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных

исследований, обучение персонала;

• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникации, компьютеров, самолетов и т.п.).

Цели и мотивы_^ ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.

За последнее десятилетие особо значимым стал мотив приобретения знаний и навыков [14]. Термин «обучающиеся» альянсы был предназначен для того, чтобы описать партнерские отношения во имя получения новых знаний. Действительно, в условиях нестабильности, быстрых и часто радикальных изменений внешней среды информация, знания и, соответственно, способы их получения, обработки и внедрения в компанию приобретают особую важность.

Однако такие цели в силу неоднозначности их оценки далеко не всегда афишируются партнерами и довольно часто не осознаются компанией — носителем ресурса. Вот почему согласно опросу управляющих крупных западных компаний большинство стратегических альянсов заключается с целью снижения издержек и рисков, получения доступа на рынок, в то время как «обучающиеся» альянсы являются редкостью.

Такую ситуацию отражают исследования компании KPMG Alliances, предложившей преимущественную иерархию стратегических альянсов [20]:

• разработка новых продуктов;

• внедрение новых технологических стандартов;

• снижение издержек и рисков;

• приобретение знаний;

• быстрое реагирование на запросы потребителей;

• оценка конкретного «бизнеса» с целью будущей продажи.

Как видим, мотивы сторон при вступлении в альянс базируются на нескольких глубинных, свойственных любой коммерческой организации стремлениях сделать свою компанию привлекательной для потребителей и для инвесторов.

Гарретт и Дгассож провели кропотливый анализ стратегических альянсов, где разделили их па два вида: между неконкурентами и между конкурентами [12].

К первой группе (между пекопкурептамп) исследователи отнесли следующие типы альянсов:

• Транснациональные СП: обычно такие партнерские отношения
устанавливаются между компаниями, находящимися в разных странах; один
из партнеров разрабатывает тот или иной продукт, который он пытается
распространить за рубежом, а второй уже располагает привилегированным
доступом к национальному рынку выбранной страны. В подобных ситуациях
с помощью альянса иностранный партнер и его продукция могут открыть для
себя новый рынок, а местному партнеру новый продукт.

•          Вертикальные альянсы: партнерские отношения, предполагающие
работу    в    смежных    звеньях    цепочки    производства    продукта.    Такие
партнерства считаются одной из форм частичной вертикальной интеграции,
поскольку предприятие не входит в полное распоряжение своего внешнего
поставщика   (или   клиента),   но   и   не   стремится   к   тому,   чтобы   стать
производителем,   а,   следовательно,   конкурентом,   т.е.   самостоятельным
предприятием в производственной отрасли своих поставщиков.

•          Межотраслевые    альянсы:    соглашения    компаний    из    разных
отраслей, выпускающие не связанные общей производственной цепочкой
продукты. В принципе, для установления тесных взаимоотношений между
такими компаниями нет никаких причин, поскольку они не вступают друг с
другом   ни   в   конкурентные отношения,   ни   в отношения   поставщика -
конкурента и могут развиваться исключительно самостоятельно. Однако в
том     случае,     если     эти     компании     собираются     расширить     свою
производственную    деятельность,    то    они    заключают    межотраслевые
соглашения [23], [12, с. 79-91].

В табл. 1.1 представлены все три типа партнерских отношений между компаниями, которые не являются конкурентами.

Таблица 1.1 Харакюрисгика различных форм взаимоотношений между комнаниями 112]


Положение рассматриваемых компаний относи 1 ельно лруг друга	Неконкурирующие компании

Транснациональные корпорации и их местные партнеры	Клиент - Поставщик	Компании, принадлежащие различным отраслям производства
Транснациональные корпорации и их местные партнеры	Клиент - Поставщик	Компании, принадлежащие различным отраслям производства	Характер взаимоотношений

Рыночные отношения	Экспорт и импорт	Трансакция
Слияние/ ирисоединение	Присоединение местных компаний	Вертикальная интеграция	Диверсификация
Сотрудничество (кооперация)	Транснациональные СП	Вертикальные альянсы	Межотраслевые альянсы

Данные табл. 1.1 дают представление о том, что кооперация бизнеса представляет собой реальную альтернативу как слиянию между партнерами, так и заключению сделок между ними. Тем не менее, следует отметить, что при заключении межотраслевых соглашений альтернативы рынку не суш,ествует, так как отношения между компаниями можно легко организовать на основе отдельных договоров между ними [12, с. 91].Теперь рассмотрим альянсы, которые создают фирмы конкуренты (вторая грунна). К ним относятся:

1. Интсграниоиные   альянсы:   их   заключают,   чтобы   добиться   эффекта
масштаба производства. Например, компании могут совместно выпускать
комноненты, но затем напрямую конкурировать друг с другом на рынке
готовой продукции (рис.   1.2). Таким образом, интефационные альянсы,
иаргиерекие        отношения        которых        ограничиваются        отдельным
производственным этапом каждого из участников, по-прежнему остаются
конкурентами по отпошению друг к другу. [ 12, с. 101-102].

2. Псевдоконцентрационные альянсы: здесь нроисходит обшая разрабо!ка,
производство и реализация нродукта, нринадлежащего всем наршсрам.
Часю ivo консорциумы, создаваемые для реализации CJЮжныx и затратных
нросктов. Как и в случае интеграционных альянсов, партнеры предоставляют

в распоряжение альянса схожие активы и научно-технические разработки и основная их цель - добиться увеличения масштабов производства. Однако в отличие от интеграционных альянсов на рынок выпускается единая продукция, которая принадлежит всем партнерам, (рис. 1.3). [12, с. 103-104].

		■ ■
Партнер А			Партнер	В

	РЫНОК

Рис. 1. 2 Интеграционные альянсы



Партнер А		Партнер В







	РЫНОК

Рис. 1. 3 Пседвоконцентрационные альянсы

3. Комплиментарные альянсы: один партнер разрабатывает и производит продукцию, а реализуется она через каналы другого. Нередко применяется для расширения географии поставок. Такой альянс может быть создан только в том случае, если продукция, выпускаемая одним из партнеров или разрабатываемая при участии всех предприятий - партнеров, не вступает в прямую конкуренцию с продуктами того или иного партнера, (рис. 1.4). Комплиментарные альянсы чаш,е всего заключаются между двумя

компаниями, тогда как первые два вида альянсов объединяют, как правило, более двух партнеров. Помимо этого, комплиментарные альянсы объединяют компании с довольно разными экономическими показателями [12, с. 106-108].

Партнер А

Производство

Каналы сбыта

Партнер В

РЫНОК

Рис. 1. 4 Комплиментарные альянсы

Вышеизложенное позволяет говорить о следующей классификации стратегических альянсов (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Классификация стратегических альянсов

№ п/п	Классификационный признак	Содержание признака
1	Базовые признаки	1.1 Отраслевые альянсы (внутри одной отрасли или между компаниями, функционирующими в разных отраслях). 1.2 Функциональные альянсы (направленные на проведение исследований, создание новых продуктов, совместную маркетинговую деятельность)
2	Организационная структура	2.1 Альянсы с участием в существующих акционерных предприятиях. 2.2 Стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных нредприятий). 2.3 Консорциумы для реализации инвестиционных проектов. 2.4 Альянсы со слабой коонерацией.
3	Сфера деятельности	3.1 Альянсы по реализации проектов НИОКР. 3.2 Альянсы по организации совместного производства. 3.3 Альянсы но совместному освоению новых рынков.
4	Между неконкурентами	4.1 Транснациональные СП. 4.2 Вертикальные альянсы. 4.3 Межотраслевые альянсы.
5	Между конкурентами	5.1 Интеграционные альянсы. 5.2 Псевдоконцентрационные альянсы. 5.3 Комплиментарные альянсы

Проведем сравнение трех основных тинов альянсов фирм-конкурентов, которые были рассмотрены выше. Их сравнительная характеристика приведена в табл. 1.3 [12, с. 109-110].

Таблица 1.3

Типология альянсов фирм — конкурентов

	Интеграционные альянсы	Пседвоконцентра-ционные альянсы	Комплементарные альянсы
Определение	Фирмы — конкуренты разрабатывают и/или производят какую либо общую деталь, элемепт, которой впоследствии укомплектовывается собственная продукция партнеров	Консорциум фирм -конкурентов разрабатывает, производит и распространяет общую продукцию	На рынке, достаточно освоенном одной компанией, последняя распространяет продукцию, разработанную фирмой - конкурентом
Цель	Достижение «критической точки» в осуществлении той или иной производственной функции или при производстве той или ипой комплектующей без привлечения впещнего поставщика	Достижение «критической точки» в производственной отрасли без излищпей концентрации	Освоение дополнительных активов и разработок, чтобы не инвестировать средства в те сферы, которые уже в достаточной мере освоены партнерскими компаниями
Воздействие на конкурентную борьбу	Конечная продукция по-прежнему вступает в прямую конкуренцию с продукцией партнера	Конкуренция между продукцией отсутствует	Нрямая конкуренция устраняется путем дифференциации продукции, параметры которой в чем-либо сходятся с параметрами продуктов партнера - продавца
Наиболее типичные виды организации	Разделение исследовательских программ и нроцессов разработки продукции между партнерами и изготовление продукции на общем предприятии	Соглащение о сотрудничестве предусматривает разграничение между партнерами отдельных этапов разработки продукции и ее производства. Распрострапение продукции поручается общему филиалу	Каждый партнер выполняет задачи, которые он может осуществить с помощью имеющихся у него активов.В некот. случаях производство или коммерческая реализация продукции осуществляется в рамках общего филиала
Географические параметры	Внутри Европы, внутри США	Внутри Европы	Япония - Европа, Япония -США
Примеры	Renault-VW Siemens - IBM	Concorde Eurocopter	GM - Toyota "Nummi", Matra - Renault "Escape"

Анализ деятельности 880 альянсов, в свое время проведенный в Западной Европе, Японии и США, дал следующую KapTtniy: менее 40% стратегических партнерств сохранили силу дольше четырех лет и лишь 15% из них смогли преодолеть через десятилетний рубеж. По другим данным, две трети альянсов иснытывают трудности в первые два года своего существования [48].

Стратегические союзы являются самой нерспективной формой интеграции компаний, именно они из всех возможных форм оказались в центре внимания ТНК в 90-х годах. Прогнозируется, что в XXI веке они превратятся в важнейшее орудие конкурентной борьбы. Заключение альянсов представляет собой один из наиболее быстрых и дешевых путей реализации глобальной стратегии.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать:

•      это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше
обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний.
Существуют   значительные   различия   между   стратегическими   союзами,
основанными   на долгосрочных отнощениях партнеров,   и   партнерскими
отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества
существует ограниченное время и используется для копкретных проектов
или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают
развития отношений в дальнейшем;

• этот тин хозяйственного объединения основан на заключении
среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних
соглашений;

•      в   стратегический   альянс могут   вступать   не   только   ноставщики   и
клиенты     (например,     Marks     &     Spencer     заключила     неформальные
стратегические союзы со многими ноставщиками товаров), но и конкуренты
(нанример,   Grundig   и   Philips,   объединившие   свои   усилия   в   области
видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);

• в рамках стратегических союзов осуществляется совместная

координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать их долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;

•      стратегические     альянсы     создаются     на     основе     горизонтальной
межфирменной   кооперации,   а   также   между   компаниями,   занятыми   в
смежных   сферах   деятельности   и   обладающими   взаимодополняющими
технологиями и опытом;

• альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;

• компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;

• стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров,
более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в
отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами
и распределении продукции и услуг;

• альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда
необходимость в объединении отпадает;

• альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся
компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов,
чем против друг друга;

• это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы
проникновения на рынок [10].

Многие альянсы раснадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 году анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75% всех альянсов партнеры были поглощены участьшками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями, В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции

других партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая различную их мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, подчас жертвуя своими преимуществами.

Для того, чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

• партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с
данной компанией;

• наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и
позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а
не конкурируют с ними;

• в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру
информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;

• не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат
зависит от доверия, существующего между компаниями;

• при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и
детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области
технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее

рациональное из этого;

• стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать [10].

Как правило, снециалисты говорят об альянсах как о сложных и нестабильных структурах [12, 20, 48]. Однако можно сделать вывод, что в преобладающем большинстве случаев альянсы все-таки небезуспешно справляются с задачами, для рещения которых они создаются.

Иными словами, больщинству альянсов, по крайней мере в краткосрочной перспективе, удается добиться взаимовыгодного результата, преодолевая те многочисленные и реальные проблемы, которые присущи всем альянсам без исключения.

Как отмечалось ранее, глобализация бизнеса в мире коснулась каждой сферы экономики, где-то чуть раньше, где-то - чуть позже. Следующая часть работы будет посвящена рассмотрению создания стратегических альянсов в одном из самых быстроразвивающихся видов деятельности в экономике - это сфера обслуживания, а именно гостиничный бизнес.

1.3 Особенности стратегических альянсов в гостиннчном бизнесе

В настоящее время концентрация различных форм объединений в гостиничном бизнесе стала очень популярной. Стратегические альянсы в туризме и гостиничном бизнесе - это действительно новое направление в ведении бизнеса, и не только потому, что оно стало модным и нопулярным, а потому, что такая форма объединения организаций индустрии гостеприимства является наиболее эффективной, не требующей значительных капиталовложений.

В целом, несмотря на то, что теоретические аспекты развития стратегических альянсов в гостиничном бизнесе еще недостаточно разработаны из-за сравнительно небольшой длительности их сушествования.

4(1

можно сказать, что стратегические альянсы являются наиболее перспективными для развития как отдельной гостиницы, так и всей отрасли в целом. Широкое распространение стратегические альянсы в индустрии гостиничного хозяйства получили в последние годы, что объясняется следующими причипами [55, с. 63]:

• заполнение пробелов в существующих рынках и технологической базе;

• обращение избыточной производственной мощности в прибыль;

• снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок;

• ускорение разработки и начала производства новой продукции;

• экономия на масштабах производства;

• преодоление законодательных и торговых барьеров;

• увеличение диапазона операций;

• снижение издержек при сокращении операции.

Своеобразие этих связей заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношения собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков. Эти союзы предполагают партнерские отношения в какой-либо отдельной сфере, например маркетинговая деятельность. Чаще всего гостиничные стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения организаций в пределах одной отрасли, хотя возможны и межотраслевые альянсы.

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, актив^ю используемых в туристическом и гостиничном бизнесе, относятся:

• соглашения о франчайзинге;

• контракты на унравление;

• контракты по маркетингу;

• совместные предприятия.

Выбор того или иного вида межфирменного обмена в стратегических альянсах обусловлен рядом факторов, среди которых можно выделить

РОССИЙСКАЯ

41 ГОСУДАРСТВЕННАЯ

БИБЛИОТЕКА

следующие [55, с. 64 - 65]:

• желаемая степень гибкости во взаимоотношениях партнеров;

• размеры расходов и рисков, связанных с организацией
сотрудничества;

• необходимость получения быстрых результатов;

• стратегические цели партнеров и т.д.

Как правило, различные виды межфирменного обмена редко суш;ествуют в чистом виде, чаще всего они осуществляются в различных сочетаниях, взаимно дополняя и обусловливая друг друга.

Суть соглащения о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предоставлении ей исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т.е небольщая и малоизвестная гостиница включается в сбытовую сеть известной гостиничной цепи, что расширяет возможности последней контролировать рынки с минимальными затратами [29].

Контракты на управление нредполагают передачу оперативного контроля над организацией или предприятием или какой-то фазой ее деятельности специалистам другой компании за определенную плату. Такие соглашения могут касаться управления предоставлением гостиничных услуг, кадрами, маркетинга или финансового управления. Оплата услуг принимает разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т.д.

Контракты по маркетингу похожи на соглашения о нредоставлении управленческих услуг: начинающее предприятие делегирует крупной организации индустрии гостеприимства ответственность за все виды деятельности, связанные со сбытом всего или части ее продукта за определенную плату.

К стратегическим альянсам также относится создание и функционирование совместных предприятий (СП), что дает инвестору следующие преимущества:

• ДЛЯ СП практически во всех странах предусмотрен довольно
либеральный режим: будучи зарегистрированными, они пользуются теми же
правами, то и чисто пациональные предприятия, долевое участие в уставном
капитале СП снижает для инвестора риск, так как предполагает, что его
ответственность ограничивается долей его участия в капитале;

• организационная форма акционерных компаний (преобладающая у СП)
позволяет привлекать дополнительные (заемные) средства, т.е. ограничивает
необходимость иметь достаточно высокий объем начального капитала [55, с.
65].

В гостиничном бизнесе наиболее щирокое распространение стратегические альянсы получили у мировых гостиничных цепей. Интеграционные процессы в сфере гостиничного хозяйства вызваны объективной необходимостью [55, с. 66]:

• обеспечение стабильной загрузки гостиницы, поэтому в основе у
каждого гостиничного объединения лежит собственная система
бронирования;

• ориентированная на первоочередную загрузку входящих в соглашение
или цепь гостиниц;

•      формирование качественной гостиничной услуги, что зависит от целого
ряда    факторов:    качество   оборудования,    квалификация    персонала    и
обеспечение   безопасности   проживающих   и   их   имущества,   оформление
интерьера и т.д. Поэтому все ведущие гостиничные объединения имеют
собственные нормативы и стандарты оснащения всех помещений гостиницы,
а также технологию и стандарты обслуживания;

•      стремление к повыщеншо загрузки гостиницы, поиск новой клиентуры и
удержание старой заставляет гостиницы проводить глубокий анализ рынка,
клиентуры,   гостиниц-конкурентов,   поставщиков   и   т.д.,   вести   активную
рекламную   и   сбытовую   политику,   что требует   использования   больших
финансовых, информационных и человеческих ресурсов;

• совершенствование профессионализма персонала гостиниц, что

существенно влияет на качество обслуживания гостей.

В мире сложилось более 300 гостиничных ценей, вышедших за рамки своих национальных фаниц. На их долю нриходится более 7 млн. номеров из ночти 13 млн, это более 50% гостиничных номеров в мире.

Гостиничные цени нринято разделять на две разновидности:

1. грунпы, интегрирующие однородные отели;

2. гостиничные консорциумы, альянсы, которые объединяют
независимые отели.

Отели могут полностью нринадлежать какой-либо корнорации или быть на различных условиях управляемы ею: прямое управление, контракт на унравление, контракт на передачу в хозяйственное ведение, договор франчайзинга и т.д. Следует также отметить, что ситуация на гостиничном рынке меняется довольно быстро и не всегда предсказуемо. Достаточно сказать, что существующая несколько лет назад часть лидирующих гостиничных ценей теперь либо поглощена другими, либо сдвинута с нозиций более агрессивными конкурентами. Но несмотря на это, за последние 10 лет лидеру удалось удержать свое место - крупнейшим гостиничным объединением была и остается Cendant Софога11оп (до 90-х годов Hospitality Franchise System), на втором месте - Six Continents Hotels (Holiday Inn Worldwide), a на третьем - Best Western International [77].

В табл. 1.4 представлена десятка самых крупных гостиничных объединений, которые в своем составе имеют отели, принадлежашие мировым гостиничным ценям. Данные нредставлены по состоянию на 2002 год. [55, с. 67].

Гостиничные альянсы представляют собой особую форму объединения независимых отелей или даже гостиничных цепей, главной целью которых является нроведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижения издержек нри совместных централизованных закунках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге [71, 74].

Таблица 1.4

Десять самых крупных гостиничных объединений (альянсов и консорциумов), входящих в мировые гостиничные цепи.

Рейтинг	Название объединения (цени)	Кол-во стран, в которых имеются отели данной цени	Кол-во отелей	Кол-во номеров, тыс.
1	Cendant Соф.	27	6455	541,3
2	Six Continents Hotels (Bass Hotels & Resorts)	100	3096	490,5
3	Marriott Int.	64	2099	390,5
4	Accor	89	3488	389,4
5	Choice Hotels Int.	42	4392	350,4
6	Hilton Hotels Corp.	59	1895	317,8
7	Best Western Int.	84	4065	307,7
8	Starwood Hotels & Resorts	77	738	227,0
9	Carlson Hospitality Worldwide	59	716	129,2
10	Sol Melia	32	275	102,5

Управление индустрией туризма. Учебное

Источник: Чудновский А.Д. и др. нособие. М.: КНОРУС, 2004.

Проведенный анализ позволил выявить следующие четыре основных вида альянсов в гостиничном бизнесе:

• полные альянсы, обеспечивающие не только маркетинговые
исследования и обслуживание, но и помогающие в управлении персоналом,
проведении закупок;

• маркетинговые альянсы, обеспечивающие маркетинговые исследования и
разработку маркетинговых программ;

• альянсы системы бронирования, обеспечивающие центральную систему
бронирования;

• направленные альянсы, представляющие объединения отелей с
авиакомпаниями и их системами бронирования [55, с. 73].

Практика показывает, что многие независимые отели могут быть членами нескольких альянсов. Однако сами альянсы не приветствуют это и пытаются офаничить участие своих членов в других альянсах с помощью специальных условий в соглашениях о членстве.

При заключении контракта с новыми участниками альянсы пытаются

привлечь отели с большим опытом работы с международными клиентами, которые привели бы с собой новую клиентуру. С другой стороны, альянсы помогают гостининам внедриться на новые рынки, что без участия в альянсах сложно.

Главная заслуга альянсов заключается в том, что их члены приобретают уже всем известную на международном рынке торговую марку.

Гостиничные альянсы в отличие от гостиничных цепей не могут контролировать качество гостиничного продукта и ценовую политику отелей. Однако, по правилам членства, каждый отель должен подвергаться детальной инспекции (проверке).

Критерии при инспекции могут различаться в разных альянсах, но они должны учитывать [55, с. 74]:

• оценку местности и окружающей среды;

• физические характеристики объекта;

• уровень обслуживания;

• кухню и средства развлечения;

• персонал;

• соблюдение стандартов обслуживания.

Рассмотрим еще одну разновидность стратегических альянсов, получающую распространение в гостиничном бизнесе, которая связана с тем, что в современной глобальной экономике быстро развиваются разного рода знания и умения, изменяющие основные условия жизни и поведения людей в обществе. При этом общедоступность информации как бы провоцирует конкурентную борьбу за обладание знанием. Организации, наиболее способные к новациям материального или духовного свойства, получают конкурентное преимущество. В то же время ресурсы одной компании не всегда достаточны для самостоятельного формирования или использования необходимых знаний, им приходится получать их от других компаний или же совместно с ними.

Следователыю, ключевой для организации становится ее способность к

обучению, а одним из распространенных мотивов вступления в стратегический альянс — обмен или приобретение знаний. Так, появляются «обучающиеся» альянсы, в которых важной задачей партнеров становится создание и обмен организационными знаниями [20].

Организационное знание представляет собой совокупность принципов, фактов, опыта и навыков, нравил, используемых при принятии решений, поведении и действиях комнании. Знания можно условно разделить на две группы: открытые (explicit) и скрытые (tacit). К открытым относятся прежде всего технические знания, которые легко передать с помощью разного рода носителей: от бумаги до видеоизображения. Скрытое знание намного сложнее кодируется и передается в основном путем неносредственного общения с его носителем. Восприятие такого знания основано чаще всего на улавливании скрытых и нередко весьма субъективных пониманий, интуиции и догадок отдельных работников.

Выделяется три формы знания, которыми обмениваются сотрудничающие компании: операционное (информация о товарах и рынках), стратегическое (ключевые компетенции и стратегическое направление организации), специфическое (базисные скрытые знания, специфические для данной организации, определяющие ее ценности и поведение).

Обучение в рамках стратегических альянсов в гостиничном бизнесе есть нахождение, интерпретация, передача и внедрение знаний, нацеленные на повыщение эффективности совместной работы.

Множественность партнеров, сложность координации, высокая распыленность знаний, безусловно, осложняют обмен ими.

Часто ситуация усугубляется тем, что руководство воспринимает альянс как выигрышно-проигрыщную форму и акцент делается на защите собственных знаний, а не на формировании и получении новых. Особое значение имеет целевая установка обучения: мало того, что она должна быть четко определена, в ней необходимо учесть возможность и потребность личной инициативы. По мнению некоторых специалистов, каждому из

сотрудников компании — участницы стратегического альянса необходимо иметь две-три четко определенных цели обучения.

Взаимное обучение партнерских компаний проходит две стадии: получение знания и его внедрение в своей организации. Первой из них — получению знаний — свойственны:

• опытный путь, метод проб и ошибок (исследовательские отделы в
рамках крупных компаний);

• имитация (нопытка изучить и применить чужой опыт; многие альянсы
создаются именно с целью наблюдения, изучения уникальных свойств и
навыков нартнера);

• приобретение (определенной продукции или производственной
технологии, что часто труднодоступно по финансовым ограничениям);

• синергия (объединение имеющихся ресурсов партнерских организаций
и совместное создание знания тогда, когда ресурсов каждой из участвующих
в проекте компаний недостаточно для самостоятельного развития).

Среди наиболее распространенных методов внедрения знаний выделяют:

• реструктуризацию предприятия;

• проведение конференций, раснространение внутри организации
информационно-аналитических материалов — бюллетеней, докладов и т. д.;

• перевод менеджеров, участвовавших в работе альянса, в другие
подразделения компании.

На получение организационного знания влияет ряд факторов, основные из которых связаны с внешней средой, организационной культурой и стратегией комнании. Что касается внешней среды, то ее основные характеристики — неонределенность и постоянная изменчивость. Именно эти свойства вынуждают структуры сотрудничать, с тем чтобы получить максимально возможное представление о происходящем и насколько возможно защитить себя в случае кардинальных подвижек. Развитие стратегических альянсов, тем более сетевых, как раз и свидетельствует о

4Х

попытках уменьшить неопределенность и разделить вероятные риски.

Организациоппая культура представляет собой систему ценностей и убеждений, которая управляет поведением отдельных людей — сотрудников компании. Организационная культура влияет на выбор стратегических целей, устанавливает стиль управления. Если в ее рамках поощряется нестандартный подход к решению проблем, экспериментирование, поиск новых идей, оспаривание устоявшихся норм, то это, несомненно, способствует повышению копкурентоспособности объединившихся структур.

Стратегия компании, вступившей в стратегический альянс, онределяет приоритеты, основные акценты конкретного сотрудничества. Эффективность получения знаний от партнерской организации определяется направленностью стратегии. Ыа практике часты неудачи, когда партнеры или один из членов альянса не осознают как таковую или недостаточно осознают возможность и необходимость обмена знаниями в альянсе [48].

«Обучающиеся» альянсы обычно развиваются следующим образом: одновременно с началом «обучения» (спустя некоторое время после заключения альянса) компании-участницы начинают анализировать эффективность союза, адаптивность и соответствие партнеров. В результате осознается необходимость его реконструкции и углубления нартнерских отношений. После ее реализации наступает следующий цикл оценки текущего состояния и корректировки альянса. При удачном совмещении сторон такие циклы периодически повторяются, что позволяет партнерам работать максимально эффективно. В неудачных альянсах, где нет взаимного «обучения» или оно по каким-то причинам остановилось, нартнеры могут иногда выявить слабости альянса, но не знают, как их преодолеть. Вообще оптимум для компании-участницы функционально определяется ожидаемой выгодой, причем не только для себя, по и для партнера. Ожидаемая выгода меняется с развитием альянса, равно как и стремление продолжать работу в его рамках.

В альянсах этого тина различают два качественно разных вида выгод: частные и общие. Частные выгоды возникают от применения компанией знаний, полученных от партнера, в своей деятельности, не имеющей отнощения к СА. Общие выгоды достаются каждому партнеру от совместного применения знаний, приобретенных и непосредственно используемых в альянсе. Частные выгоды реализуются прежде общих, требуют от участников способности совместно и творчески синтезировать свои знания.

Ситуация, при которой получаются только частные выгоды, как правило, приводит к конфликтам, поскольку каждая из сторон пытается «обогпать» другую при приобретении знаний.

Для большинства менеджеров, чьи компании вступают в «обучающиеся» альянсы, самое трудное — понять, что в их рамках отношения могут быть нацелены одновременно и на сотрудничество, и на соревновательность. Это действительно не просто, потому что обычно отношения оформляются в виде либо сотрудничества, либо соревнования, и компания не может без определенных усилий восприниматься и как партнер, и как конкурент. По своей природе СА представляют собой не благотворительные, а коммерческие союзы, в которых каждая из сторон жестко ориентирована на приобретение новых выгод. Так что взаимовыгодное сотрудничество между ними возможно только тогда, когда области коммерческих интересов компаний пересекаются или накладываются одна на другую.

Таким образом, актуальность формирования стратегических альянсов в гостиничном бизнесе очевидна, поэтому следует рассмотреть статистические данные о развитие гостиничного бизнеса и роли в нем стратегических альянсов.

ГЛАВА 2. СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ СОЗДАИИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В ГОСТИИИЧПОМ БИЗНЕСЕ

2.1 Ретроспективный анализ создаиия стратегических альяисов в

гостииичном бизиесе

Прежде чем перейти к рассмотрению эволюции создания стратегических альянсов в гостиничном бизнесе, рассмотрим ее на примере всей российской экономики.

В истории формирования и развития стратегических альянсов в новой России со всей определенностью прослеживаются два этапа, в рамках которых, в свою очередь, можно выделить «подэтапы», хотя провести достаточно четкую грань между ними, руководствуясь определенным критерием, весьма затруднительно.

Первый этаи (1992—1996). На этом этапе стратегические альянсы появляются спорадически, в эмбриональных (за редкими исключениями) и разрозненных формах.

К началу пореформенного периода после упразднения СССР в декабре 1991 г. действовали заключенные ранее отдельные крупные соглашения, имевшие внешнее сходство со стратегически альянсом. Стратегические альянсы, например между РАО «Газпром» и немецким концерном «Wintershall». Однако они носили ярко выраженный межгосударственный характер, что противоречит самой природе стратегического альянса как межфирменных объединений частного капитала, в которых тон задают ТНК [20].

На этом этапе можно упомянуть нервый международный стратегический альянс (МСА) с участием российского юридического лица, который заслуживает упоминания именно как нервый прецедент, а не вследствие его большого народнохозяйственного значер1ия. Это альянс между московской Академией народного хозяйства (АЫХ) и британской Кингстонской школой бизнеса (КШБ), который был создан в 1993 г. для

подготовки высококвалифицированного управленческого персонала, способного эффективно работать на благо России в условиях перехода к рыночной экономике. Партнерские отношения начались с совместной разработки учебного курса, проведения общими усилиями научных исследований, результаты которых нашли отражение в соответствующих публикациях. В 1993 г. был дан старт первому проекту АНХ и КБШ — программе «Будущие менеджеры для России». В 1998 г. партнеры открыли программу класса МВА. Слушателям, прошедшим эту программу и сдавшим в установленном порядке экзамены, присуждался диплом МВА международного образца, признаваемый в России и Великобритании, а также ряде других стран.

При всей объективной ограниченности масштабов партнерства в рамках данного МСА его значение нельзя недооценивать, причем не только в смысле «первопроходческой» роли. Па его базе уже подготовлены сотни квалифицированных управленцев, что способствовало общему повышению качества менеджмента в РФ, без чего была бы невозможной активизация участия российских хозяйствующих субъектов в МСА.

В середине 90-х гг. было образовано значительное число совместных предприятий (СП), часть которых занималась перекачиванием ранее секретных российских технологий за рубеж. При этом российские изобретения патентовались на деньги зарубежных партнеров, что фактически давало последним право распоряжаться их дальнейшей судьбой. Такие СП можно рассматривать как проявление стратегического альянса между их учредителями, хотя здесь можно вести речь лишь о довольно примитивной и недолговечной форме стратегических альянсов.

Кроме того, на рассматриваемом этане стали складываться первые солидные стратегические альянсы (МСА) с участием российских компаний нефтегазового комплекса, которые будут рассмотрены далее.

Второй этап, начавшийся после финансового кризиса 1998 г. и продолжающийся в настоящее время, характеризуется заметным

увеличением числа стратегических альянсов (международных стратегических альянсов) в различных секторах российской экономики, увеличением их масштабов и народнохозяйственного значения (при этом особенно «урожайным» на новые альянсы до сих пор был 2002 г.).

На данном этане ведущие российские компании в своей «альянсовой» политике все более ориентируются на приемы и «обычаи» в данной области, свойственные западным ТНК. Некоторые из отечественных структур (например, РАО «Газпром»), руководствуясь в каждом конкретном случае своими специфическими интересами, вступили в несколько международных стратегических альянсов с различными партнерами, которые по отношению друг к другу выступают в качестве конкурентов (например. Shell и BASF) [10].

Для иностранных ТНК приоритетный интерес в качестве сферы создания МСА с российскими хозяйствующими субъектами представляют главным образом две грунпы отраслей:

• отрасли, в которых Россия занимает прочные позиции среди лидеров
мирового хозяйства благодаря своим богатейшим природным ресурсам
(нефтегазовый комплекс, лесная и целый ряд других отраслей добывающей
промышленности);

• отрасли, в которых РФ благодаря своему огромному интеллектуальному
потенциалу имеет большие перспективы роста: информационные
технологии, телекоммуникации и другие отрасли «новой экономики».

Интерес ТНК к первой группе отраслей совершенно очевиден и может в полной мере реализоваться уже сегодня, что и будет показано в дальнейшем. Вместе с тем, структура «ресурсных» МСА в последние 2—3 года стала усложняться: все чаще они стали включать в себя совместные технологические разработки в соответствующих отраслях [57].

Что касается международных стратегических альянсов во второй группе отраслей, то здесь интерес иностранных ТНК не «лежит на поверхности» и не носит сиюминутный характер. Зарубежных, прежде всего

западных партнеров привлекают при этом не просто возможности легко освоить новые рынки и быстро повысить прибыльность, хотя такие возможности достаточно благоприятны. В данном случае преимущества российских партнеров качественно иного характера. Они связаны с будущими приобретениями (рыночными, технологическими, ресурсными, затратными и т. д.) [22].

Все МСА в «новой экономике» построены на том, что их западные участники вкладывают финансовые средства в российские структуры, а именно: уже разработанные или готовящиеся к разработке Интернет-проекты, технологические заделы, управленческие системы для телекоммуникационных компаний, т.е. то, что основано на человеческом факторе, способности изобретать и управлять. Здесь ТНК привлекает «russian brainforce» — тот феномен, благодаря которому, как известно, 40% людей, работающих в калифорнийской Силиконовой долине, имеют российские или советские корни, 60% мировых компьютерных разработок запатентованы российскими специалистами, а многие западные компании сделали состояние, скупая российские технологии в начале 90-х гг.

Переходя к индустрии гостеприимства, можно отметить, что сегодня гостеприимство, бесспорно, является глобальной индустрией.

Процесс развития интернациональной собственности и практики международного управления, двигающийся от отрасли к отрасли, оказывает огромное воздействие на мировую индустрию гостеприимства.

Для того, чтобы понять причину глобализации в гостиничном бизнесе, необходимо обратиться к истории возникновения гостиничной индустрии в мировом масщтабе в целом, а также рассмотреть первые гостиничные объединения.

В структуре гостиничного хозяйства, как уже отмечалось, принято выделять два сегмента - независимые нредприятия и операционные цепи (сети).

Независимым называется предприятие, находящееся в независимом

владении, распоряжении и пользовании владельца, получающего прибыль от такой собственности. Наличие договорных обязательств с другими компаниями в вопросах управления или использования чужого торгового знака или знака обслуживания не влечет за собой изменения статуса предприятия как независимого по отношению к другим субъектам рыночных отношений [2]. Операционная цепь Гсеть) - это «группа предприятий (два и более), осуществляющая коллективный бизнес и находящаяся под непосредственным контролем руководства цепью» [56].

Гостиничная цепь как форма ведения бизнеса возникла в США в годы после окончания Второй мировой войны, причем пионерами в этом были компании Statler group, Hilton и Sheraton.

Нроведем краткий анализ процесса становления мирового гостиничного хозяйства, поскольку результаты этого анализа дадут возможность понять причины, которые объясняют появление глобальных гостиничных компаний (альянсов, консорциумов, объединений) как новых форм ведения бизнеса.

Международная гостиничная индустрия за последнюю сотню лет прощла, по крайней мере, два этапа в развитии подходов к менеджменту, в течение которых происходило изменение философии и основных ценностей. Нервый из них характеризуется как «европейский» и представлял собой развитие модели управления отелями, начиная с середины 1800-х гг. Это развитие было основано на возрастающих возможностях транспортных путеществий, предоставленных промыщленной революцией и позволяющих состоятельному дворянству останавливаться в величественных отелях Европы [3].

Роскощные отели были независимы и брали свое начало из семейных гостевых домов типа Caesar Ritz, имени, ассоциирующегося с роскошью. Вскоре эти возможности стали доступны разрастающемуся среднему классу, воспользовавшемуся преимуществом массового туризма. Центром возникновения гостиничной индустрии был Interlaken в Швейцарии, который

нозже позволил разработать парадигму пшсйцарского гостиничного образования, реализованную в Лозанской школе гостиничного бизнеса. Швейцарская система менеджмента делала больший акцент на эксплуатационной стороне деятельности гостиницы по сравнению с деловыми вопросами, которые возлагались на отдельного служашего или владельца отеля [19].

Сегодня не сушествует реального научного анализа ретроспективы гостиничной индустрии, и в этом смысле используемые стили управления прошлого недостаточно изучены. Тем не менее, из доступных источников можно выявить довольно конкретный подход. «Ранние магнаты» гостиничного бизнеса создали и развили подход «систематизированного управления эффективностью». Этот подход в дальнейшем совершенствовался такими гигантами как Конрад Хилтон и Коммонс Вилсон (основатель Holiday Inn), имена которых Гоу и Пайн связывают с «феноменом гостиничных цепей».

Основой развития Holiday Inns стало понятие стандартизации, схем, гарантирующих контроль за операциями и согласованность этих действий с клиентами. Концепция, разработанная Вилсоном, вскоре принесла успех, и в 1950-х гг. он начал продавать франшизы, которые обеспечили быстрое расширение его бизнеса [29].

Внимание к вопросам стандартизации можно также обнаружить в деятельности Вилларда Марриотта, основателя Marriott Coфoration, который начинал свой бизнес с предприятий быстрого питания. Становление корпорации Marriott было основано на строгом соблюдении принципов стандартизации и следовании идеям тейлоризма.

Целью стратегического управления каждой корпорации является адаптация к постоянно меняющейся среде, что позволяет предприятию не только выжить, но и успешно осуществлять свою текущую деятельность. Глобальная корпорация как новая организационная форма в гостиничном бизнесе начала возникать в 1980-х гг., когда в мировом гостиничном

хозяйстве возникла тревога по поводу того, что такие цепи, как Holiday Inns, Accor и Hilton International могут прийти к мировому господству в отрасли [56].

В табл. 2.1 указаны крупнейшие гостиничные цепи мира, являюшиеся сегодня глобальными корпорациями.

Таблица 2.1

Крупнейшие международные гостиничные цепи (по числу стран,

входящих в их состав)

Компания	Страна базирования	Число стран, входящих в состав цепи
1	2	3
Accor-PuUman	Франция	74
Sheraton Coфoration	США	61
Holiday Inn	США	52
Hilton International	США	47
Inter-Continental Hotels	США	47
Best Western International	США	40
Ramada New World	США	38
Meridien Hotels	Франция	35
Club Mediterranee	Франция	34
Forte Hotels	Великобритания	32

Глобальная корнорация действует без сдерживающих рамок национальных границ или культурных традиций принимающей страны. Она пытается конкурировать на любом рынке мира, имеющем высокий потенциал. Глобальные гостиничные корпорации и объединения являются следствием воздействия мега-сил, которые проявились в мировой экономике в 1980-х гг. [68]:

• прорыв в области информационных технологий;

• появление всемирных средств массовой информации, таких, как
CNN и NBC;

• упрощение возможности путешествий на большие расстояния;

• колоссальное развитие рынков капиталов, их способность быстро
перемещать ресурсы при появлении новых возможностей;

• развитие технологий и соответствующих практических
приложений к отраслям экономики, обеспечивающих высокое качество
продукции при низкой себестоимости;

• введение в мировую экономическую практику понятий «торговая
марка» и «глобальный рынок».

Развитию глобальной организации производства в 1980-х гг. также помогли региональная интеграция и географическая диверсификация деятельности корпораций, отразивщие переход к стратегии геоцентризма, при которой различные формы деятельности корпорации подчинены общим целям и координируются в соответствии с единым центральным плаьюм.

Глобализация индустрии гостеприимства и, в частности, гостиничного хозяйства, как процесс установления мирового присутствия гостиничных цепей является вполне понятным с точки зрения экономики и организации деятельности предприятий, однако, следует особо выделить два важных аспекта этого процесса [56].

Во-первых, увеличивается роль международной торговли и сотрудничества (в частности, внутри Единого Европейского рынка), которые имеют возрастающее значение на гостиничные отрасли стран-участников.

Во-вторых, глобализация сглаживает различие понятий «внутренний» и «зарубежный» рынок. Появление глобальной конкуренции затрагивает производство, сельское хозяйство и добывающую промыщленность национальных экономик, поэтому оказывает эффективное воздействие на национальный туризм и гостиничное хозяйство.

Развитие процесса глобализации и соответствующие ему структурные изменения в гостинично^м хозяйстве показаны на рис. 2.1.

Вертикальная ось отражает существование в отрасли двух типов предприятий: независимых гостиниц и отелей, принадлежащих гостиничным цепям. Горизонтальная ось показывает локальный и глобальный рынки. На рисунке отражено, что большинство независимых отелей по своей природе действуют только на локальных рынках (квадрант I), а большинство отелей, входящих в состав цепей, наоборот, активны на глобальном рынке (квадрант IV).


Отел1Г"'----.£ь1Нки	Локальный рынок	Глобальный рынок
Независимые отели	I	II
Независимые отели
Обычно малые или средние предприятия, часто принадлежащие семье и управляемые семьей	Консорциумы отелей, такие, как Best Western
Отели, входящие в гостиничные цепи	III	IV
Отели, входящие в гостиничные цепи
Национальная гостиничная цепь	Транснациональные гостиничные цепи, такие, как Hilton International или Nikko Hotels

Рис. 2.1. Воздействие процессов глобализации на гостиничное хозяйство

Матрица отражает возможность для независимых отелей либо присоединяться к мировым консорциумам (квадрант II), либо нереходить в состав национальной гостиничной цепи (квадрант III), действующей только в своей стране [56].

Несмотря на давление (в основном, со стороны правительств) на корпорации в сторону локализации производства и выпуска товаров (услуг) для локальных рынков, растущее число гостиничных предприятий-членов локальных цепей (квадрант III) тянется к операциям на глобальном рынке (квадрант IV) по двум осповным причинам [1]:

• слабые возможности роста на национальном рынке толкают гостиничные фирмы на зарубежные экспансии;

• растущие возможности ведения нерсиективного бизнеса за иределами национальных 1раниц иритягивают янонские, американские и европейские гостиничные фирмы на зарубежные рынки.

Поэтому для того, чтобы противостоять конкуренции со стороны интегрированных и франчайзинговых цепей, независимые гостиницы объединяются в гостиничные консорциумы, ассоциации и альянсы. Такие объединения выигрывают от экономии в масштабе при маркетинге, приобретении оборудования, объединении в компьютерную систему бронирования, которая позволяет оперативно забронировать номер в гостинице.

Концентрация гостиничных объединений в последние годы стала очень популярной, и их число значительно увеличилось. Рассмотрим самые известные из них, которые были основаны до 2000 г.

Первооткрывателем среди этих семейств является ассоциация «Ведущих Отелей мира» (The Leading notels of the World), которая бала создана в 1928 г. Эта ассоциация объединяет лучщие отели мира. В LHW входят как независимые гостиницы, так и принадлежащие к известным гостиничным цепочкам таким как: Le Meridian, Kempinski hotels & Resorts, Rocco Fortes, Rosewood notels. Orient Express notels, Oberoi, Ritz, Swissotel и другие. Сейчас в ассоциацию входит 432 гостиницы из 80 стран мира [68].

В 1991 г. был создан на базе «Ведущих Отелей мира» консорциум «Маленькие роскошные отели мира» (Small Luxury notels of the World), и сейчас в него входят эксклюзивные гостиницы, замки и загородные виллы больще чем из 50 стран мира.

В 1999 г. открывается дочернее предприятие под пазванием «Маленькие Ведущие Отели мира» (The Small Leading notels of the World). «Маленькие» отели по качеству ничем не отличаются от «больших» -соответствие 1500 критериям остается в силе, только номеров в таких гостиницах должно быть меньше ста.

В 1989 г. в США был основан Пациональный фонд исторических

отелей Америки, членами которого могли стать только те отели, которые были основаны не менее 50 лет назад и упоминались в национальном или региональном перечне исторических памятников, В настоящий момент в фонде состоят 203 отеля из 41 штата,

В Европе в свою очередь в 1997 г, было создано подобное объединение - это Объединение Исторических отелей Европы,

Сейчас в него входят 13 ассоциаций из И стран Европы: Австрии, Британии, Франции, Германии, Ирландии, Италии, Норвегии, Португалии, Испании, Швеции и Уэльса, Исторические отели Европы, объединившие свыше 1000 гостиниц с суммарным номерным фондом, превышающим 24000 комнат, являются крупнейшим маркетинговым союзом Европы в сфере гостиничного бизнеса [74].

Другим крупным гостиничным консорциумом в мире считается американская сеть отелей Best Western International, насчитывающая на сегодняшний день 4100 отелей в 84 странах мира. Все отели корпорации BWI представлены на рынке под одним брендом, часть отелей находится в собственности корпорации, а часть пребывает под управлением цепи.

В перспективе корпорация BWI планирует добавить к своей цепи 300 гостиниц по всему миру, фокусируясь на таких направлениях как Азия, Южная Америка, Тихоокеанский регион и Восточная Европа,

На российском рьпше гостиничных услуг в 1998 г. один из ведущих мировых туронераторов по приему иностранных туристов в России, странах СНГ и Балтии (Латвия, Литва и Эстония) «Академсервис» создает маркетинговый альянс Best Eastern Hotels (ВЕН), который обеспечивает продвижение российских отелей на мировом рынке гостиничных услуг. Альянс включает в себя не только объединение отелей, но и нлотное сотрудничество с крунными турагенствами, корпораторами, авиакомпаниями и глобальными системами бронирования через Интернет [69].

Таким образом, повсеместно процесс глобализации набирает значительный оборот, и на практике показывает, что за такой формой

ведения бизнеса стоит многообещающее будущее, которое позволит как независимым отелям, так и интегрированным цепочкам по новому взглянуть на конкурентную борьбу в мировом масщтабе.

2.2 Современное состояние стратегических альянсов в мировом

гостиничном бизнесе

Как уже отмечалось в первой главе диссертационной работы (пункт 1.3), в гостипичном бизнесе наиболее щирокое распространение глобальные объединения получили у мировых гостиничных цепей и независимых отелей, которые нащли свое выражение в различных формах, отражающих значение конкуренции в отрасли. Такими формами являются стратегический альянс, франчайзинг, контракт на управление и совместное предприятие.

Перед тем, как непосредственно перейти к рассмотрению создания новых гостиничных объединений среди гостиниц, дадим краткую характеристику ведущих мировых гостиничных цепей и консорциумов [71].

Cendant Софога^оп - самая крупная в мире управляющая гостиницами и объектами недвижимости группа. Кроме управления отелями занимается еще 5200 апартаментами квартирного типа. Правда, только 5% гостиниц находятся вне пределов США. 100% увеличение собственности корпорации произощло в течение последних трех лет, она управляет такими брендами, как Ramada (более 1000 отелей только в США и Канаде), Howard Johnson (490 отелей в 15 странах мира). Days Inn (1900 в 12 странах мира). Villager (125 только в США), Wingate Inn (130 в Северной Америке, Карибах, 1 - в Лондоне), канадская Travelodge (114 в США и Канаде) мотельными цепями Super 8 Motel (2000 в США и Канаде), Knights Inn (160).

Choice notels International управляет 4333 отелями и курортами, из которых 10,5% приходятся на 42 страны мира. 10 лет назад занимала 5-е место в иерархии и управляла в два раза меньпшм количеством отелей. Марки, входящие в эту цепь, представляют собой гостиницы среднего

класса: Comfort (1659 отелей). Quality Inn & Suites (779), Clarion (1153), Sleep Inn & Suites (282), Rodeway Inn (147), Econo Lodge (717), Comfort Suites (306) и MainStay Suites (38). По данным на середину 2001 г. в СЫН 662 гостинипы находятся в развитии.

Best Western International Inc. В 2002 г. BWI считается самым крупным мировым отельным консорциумом, хотя она и уступает по количеству отелей двум американским собратьям. В корпорацию входит 4100 отелей под одним брендом как находящихся в собственности, так и пребывающих под управлением цепи в 84 странах мира. 2117 отелей расположены в США в местечках рядом с щоссе, основной их состав -гостиницы среднеценовой категории, что и не удивительно, так как цепь изначально была образована из мотелей. На данный момент в Европе BWI также лидирующая цепь отелей, представленных под одним брендом - их там 1259.

В одной только Великобритании расположено 340 гостиниц Best Western. Из остальных регионов мира выделяется Австралия - BWI управляет 243 отелями зеленого континента.

Ассог - эта французская группа и поныне в табели о рангах занимает 4-е место по величине в мире и первое в Европе. В эту поистине мировую цепь входит 3700 гостиницы (почти 415 тыс. номеров) в 90 странах мира. Всего же со 145 тыс. партнеров Ассог представлен в 140 странах. В эту сеть входят 58% таких бюджетных и эконом-брендов, как Formule 1 (363 отеля). Motel 6 (852), Etap Hotel (236), Red Roof Inns (360) и Ibis (596), среди 42% отелей среднего класса и выще к системе Ассог относятся такие известные марки как Mercure (655), Novotel (340), Sofitel (151), Suite hotel, Coralia и Thalassa International (последние три - 99 вместе). И даже в Испании, несмотря на местный мораторий, есть 22 гостиницы, относящиеся к сети Ассог (в основном, это Novotel, Sofitel и Ibis). Кстати, Novotel управляет 340 гостиницами в 56 странах, это самая больщая цепь гостиниц в мире вне Северной Америки.

Six Continents Hotels, ранее известные как Bass Hotels & Rsorts, закрывает пятерку лидеров рынка гостиничного бизнеса. Разобраться «кто на ком стоит» в этой англо-американской группе достаточно сложно, так как системы буквально переплетены друг с другом. В сеть Six Continents Hotels входит знаменитая крупная система Inter-Continental, которая, в свою очередь, включает в себя высококлассные Crowne Plaza Hotels и Forum Hotels & Resorts. Также одной из управляемых SCH является американская сеть Holyday Inn. В этот одиночный отельный бренд входит 1500 отелей более чем в 70 странах, из них 1000 представлена в США. Например, к Holyday Inn. относятся: Holiday Inn, Holiday Inn Express, Staybridge Suites.

Отметим, что ныне в собственности SCH находятся 187 отелей, под управлением - 328 и по договору франчайзинга 2 678. На Ближнем Востоке и в Африке Six Continents Hotels управляет 118 отелями (20 находятся в развитии). Одной из последних приобретений SCH стала британская цепочка из 19 отелей Posthouse, купленная у Compass Group PLC год назад. 61 гостиница этой цепи уже была преобразована в Holiday Inn hotels, сделав ее лидирующим брендом Великобритании.

Американская Marriott International, Inc. управляет около 2500 отелями (из них почти 2000 в США) в 64 странах мира. Управление осуществляется под брендами Marriott, JW Marriott, The Ritz-Carlton, Renaissance, Residence Inn, Courtyard, TownePlace Suites, Fairfield Inn, SpringHill Suites и Ramada International (Mil имеет лицензию на использование бренда RAMADA в континентальных Соединенных Штатах и Канаде, но не управляет этими отелями, ими управляет Cendant Coфoration). Кроме того, развивается система клубного отдыха под именами Marriott Vacation Club, Horizons, The Ritz-Carlton Club и Marriott Grand Residence Club.

Остальные, не вощедшие в вышеуказанный список 624 отеля сети, расположены только в США. Кроме того, МН обладает 9 апартаментами под маркой Marriott Executive Apartments в разных частях света и более чем 7500 апартаментами под брендом ExecuStay в США.

Hilton. В 1997 г. маркетинговый альянс американской Hilton Hotels Coфoration и Hilton International Co. (основанной в Лондоне) породил сеть почти в 2000 отелей, большинство которьгх, правда, расположено в США, Канаде и Мексике, (на долю 50 штатов и округа Колумбия приходится около 900 гостиниц).

НШ управляет отелями в США, ШС - во всем остальном мире. Hilton располагает 499 отелями (147667 номеров) в 50 странах. Это одна из самых быстро растуш;их мировых цепей, так, только за 2001 г. Hilton добавила себе 169 отелей. В корпорацию Hilton входят: Conrad Hotels, Doubletree, Embassy Suites Hotels, Hampton Inn, Hampton Inn & Suites, Hilton Garden Inn, Hilton Grand Vacations Club, Homewood Suites, Harrison Conference Centers, Scandic и Camino Real. Две последних перечисленных коллекции - особенные. Camino Real - это мексиканская цепь высокоразрядных отелей (4-5 звезд), заключившая в 2000 г. с Hilton контакт на управление в течение трех лет.

В нее входит 13 отелей и курортов в Мексике и один в Техасе. Scandic -это самая крупная гостиничная цепь Скандинавии, в нее входит 155 отелей, из них 133 находятся в Скандинавии, 21 гостиница расположена в других странах Европы. (В 1998 г. Scandic купил Arctia, третий по размеру бренд Финляндии). Hilton International в настоящий момент управляет 224 гостиницами (65 тыс. номеров) и планирует открыть к концу 2002 г. еще 24 отеля. В собственности ННС 231 гостиница, что включает 55 находящихся в собственности и/или под управлением гостиниц, 172 гостиницы по франчайзинговому соглашению, I в арендованной собственности и 3 как объединенные предприятия.

Американская корпорация Starwood Hotel & Resort включает в себя 738 отелей и курортов в 77 странах мира. Является собственником, оператором или управителем шести брендов. 162 отеля находятся в собственности, 263 в управлении и 313 на франчайзинговом договоре. За 2001 год Starwood пополнилась на 47 гостиниц.

Американская Carlson Hospitality Worldwide управляет не только

гостиницами и курортами, ей подчиняются также рестораны и круизные корабли, всего 1520 объектов. К CHW относятся 5 отельных брендов (776 отелей и курортов) - Radisson Hotels & Resorts, Country Inns & Suites, Regent International Hotels, Park Plaza и Park Inn hotels, сдаваемые квартиры Carlson Lifestyle Living (Carlson Park) и Carlson Vacation Ownership, Radisson Seven Seas Cruises (5 пятизвездных лайнеров), T.G.I. Friday's, Italianni's и еще несколько ресторанных брендов. Radisson Hotels & Resorts - самый крупный гостиничный бренд этой компании, в него входит 430 отелей (более 100000 номеров) в 59 странах. В следующей по размерам сети Country Inns & Suites 295 отелей. Radisson Hotels & Resorts находится в партнерских отношениях со скандинавской Radisson SAS Hotels & Resorts и Radisson Edwardian Hotels в Великобритании. Напомним, что Radisson открыл первую управляемую американцами гостиницу в Москве.

Второй и последний представитель Европы в топ-десятке гостиничных цепочек мира Sol Melia- появился там после приобретения в 2001 г. отельной цепи The Тгур Hotel из 60 гостиниц (9700 номеров), (напомним, что на 4-м месте в мире французская Ассог). До этого в испанскую цепь, практикующую управление отелями только в первоклассных курортах и пользующихся спросом у туристов городах входило 275 отелей (71500 номеров) в 29 странах мира. Недавно SM было заключено еще 62 контракта на управление. Кроме того, в The Тгур Hotel вошло 15 новых объектов. В результате, по данным конца 2001 г., в Sol Melia входит 410 отелей (102450 номеров) в 32 странах мира. В цепи четыре главных бренда: Melia, Тгур, Sol и Paradisus. Особенно активно Sol Melia работает на тунисском и кубинском рынках.

Но кроме брендового разделения в SM есть еще разделение по типам гостиниц: Melia Hotels & Resorts (4-5 звезд). Gran Melia (5 звезд). Boutique Hotels (расположенные в исторических зданиях 4-5 звезды), Тгур Hotels (гостиницы для командировочных 3-4 звезды), Sol Hotel (более 100 курортных отелей 3-4 звезды), Paradisus Resorts (5-звездные курортные

комплексы All inclusive). После вхождения в мировую десятку SM позиционирует себя как самая крупная курортная компания в мире, ведущая отельная компания в Испании, Латинской Америке и Карибах - последнее, возможно, спорно - и вторая по величине гостиничная цепь в Евроне, десятая - в мире, что бесспорно.

В табл. 2.2 - 2.4 приведены примеры крупнейших гостиничных цепей в мире, работаюш;их по договорам франчайзинга и по контрактам на управление [56].

Таблица 2.2

Крупнейшие международные гостиничные цепи (по суммарным

доходов) (2003 г.)

Гостиничные цени	Доходы (млрд. долл.США)
Accor - Pullman	10,0
Marriott Hotels and Resorts	4,4
Best Western	4,3
Hospitality Franchise Systems	4,0
Hyatt Hotels	3,2
Hilton Hotels	U
Holiday Inn Woridwide	1,0
Sheraton Hotels	0,7
Choice International Hotels	Нет данных

Но данным табл. 2.2. видно, что наибольшие суммарные доходы у гостиничной цепи Ассог - Pullman - 10 млрд. долл. по итогам 2003 г., примерно одинаковые позиции занимают по этому показателю сети Marriott Hotels and Resorts, Best Western и Hospitality Franchise Systems.

Далее рассмотрим статистические данные о крупнейших гостиничных цепях мира, работаюпдих по договорам франчайзинга (табл. 2.3.).

Таблица 2.3

Круннейшие гостиничные цени мира, работающие но договорам

франчайзинга в 2003 г.

Название цепи	Общее количество отелей в цепи	Количество отелей, входящих в цепь на условиях франчайзинга	Нроцент отелей на франчайзинге от общего числа
Cendant Corp.	6455	6455	100,0
Choice Hotels International	4392	4392	100,0
Bass Hotels & Resorts	3096	2644	85,4
Hilton Hotels Соф.	1895	1492	78,7
Marriott International	2099	1168	55,6
Carlson Hospitality Worldwide	716	682	95,3
Accor	3488	672	19,3
U.S. Franchise Systems	505	505	100,0
Societe du Louvre	868	328	37,8
Starwood Hotels & Resorts Worldwide	738	313	42,4

По данным табл. 2.3. видно, что 100% отелей работают на условиях франчайзинга в гостиничных ценях Cendant Corp., Choice Hotels International и U.S. Franchise Systems. Напротив, в таких сетях, как Marriott International доля отелей, работающих на условиях франчайзинга, лишь немного нревышает 50%. Наименьшая доля отелей, работающих на условиях франчайзинга - в гостиничной сети Ассог (19,3% от общего числа гостиниц в сети).

В заключение статистического анализа рассмотрим независимые компании в гостиничном бизнесе (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Независимые компании по управлению гостиницами

Название компании	Марки гостиничных цепей
Interstate Hotels Co.	Marriott, Sheraton, Radisson
Richfield Management	Hilton, Sheraton, Days Inns, Holiday Inn, Omni, Howard Johnson, Choice, Radisson
ТСС	Holiday Inn, Hampton Inns, Sheraton, Omni, Ramada, Grand Bay
Winegardner & Hammons	Holiday Inn, Radisson, Embassy Suites, Residence Inn, Quality Inn
Tollman-Hundley	Days Inns, Regal, Holiday Inn
Larken, Inc.	Hilton, Sheraton, Holiday Inn, Ramada, Radisson
HMS/Economy Lodging System	bCnights Inn, Comfort Inns, Holiday Inn, Ramada, Ramada, Travelodge, Econolodge
United Inns	Holiday Inn, Days Inns, Hampton Inns, Hilton
John Q. Hammons	Holiday Inn, Embassy Suites, Days Inns
Westbrooke Hospitality	Holiday Inn, Days Inns, Ramada, Residence Inn

Перейдем к рассмотрению наиболее известных стратегических альянсов в гостиничном бизнесе. В августе 2000 г. был создан крупный стратегический альянс под названием «Роскошный альянс» TLuxury Alliance), которые объединил в себе все необходимые субъекты гостиничного бизнеса, для того, чтобы предлагать своим клиентам богатый выбор роскошных гостиниц в мире в сопровождении безукоризненного сервиса в лучших традициях мирового обслуживания и путешествия. Партнерами Luxury Alliance стали: ассоциация отелей «The Leading Hotels of the World» и «Relais & Chateaux», крупный туроператор «Abercrombie & Kent, Inc», оператор no организации путешествий и морских круизов «Orient-Express Trains & Cruises» [69].

На данный момент альянс насчитывает более 800 отелей класса «Люкс» в 100 странах мира, а также 7 круизных кораблей и 6 поездов класса «Люкс».

Клиентами Luxury Alliance являются состоятельные люди, известные политики, бизнесмены, звезды мирового шоу-бизнеса.

В 2001 г. в мировом гостиничном бизнесе появляется крупный глобальный альянс Great Hotels Organization (GHO), который образовался на базе двух других альянсов: «Великие отели мира» (Great Hotels of the World -GHOTW) и «Специальные отели мира» (Special Hotels of the World -SHOTW), каждый из которых нацелен на различные сегменты рынка. GHOTW и SHOTW нредставляют собой всемирные альянсы роскошных гостиниц и в отличие от других ассоциаций позволяют гостиницам выбрать то членство, которое им наиболее подходит.

Great Hotels of the World состоят из: Luxury Golf Collection, Luxury Spa Collection, Luxury Romantic Collection, and Luxury Family Collection.

Special Hotels of the World состоят из: The Lifestyle Collection, The coфorate Collection.

Исследования показали, что в 2003 г. по анализу специалистов гостиничная индустрия находилась в стагнации, а онлайновые бронирования переживали бум, что по прогнозам Phocuswright Research, к концу 2005 г. могут достичь 20% от общего объема резервирования. Поэтому в апреле 2003 г. компания Expedia, Inc (одна из ведущих мировых онлайновых компаний и восьмое самое крупное туристическое агентство в США) объявила о заключении альянса с Hilton Hotels Coфoration на бронирование номеров для всех известных брендов ННС по специальным оптовым ценам. Это позволит корпорации Hilton извлечь преимущество управления ценами в динамичном режиме, а Expedia обеспечить связь между клиентами посредством своей программы специальных цен (Expedia special Rate program) [68].

Следом ответная реакция последовала от другой известной гостиничной цепочки Le Meridien, которая в августе 2003 г. объявила о создании долгосрочного стратегического альянса с Visa International. Цель -проведение совместных кампаний по продвижению торговых марок, а также обеспечение дополнительных преимуществ держателям карточек Visa при

выборе гостиниц Le Meridien по всему миру. Тем самым образованный стратегический альянс «Visa и Le Mcridien» стал сильным союзом в индустрии туризма и может представлять значительную угрозу для отелей-конкурентов.

Также стоит отметить, что классическим примером стратегического альянса в гостиничном бизнесе принято считать альянсы между отелями и авиакомпаниями. Сейчас практически все ведущие отели мира работают с определенными авиакомпаниями, поскольку данная маркетинговая стратегия подразумевает предоставление взаимных скидок и комиссионных, например, отель Baltschug Kempinski и Lufthansa Airlines; отель Sheraton Palace и Lufthansa Airlines; Best Eastern Hotels и Aeroflot.

Еще одним примером в создании гостиничных альянсов могут служить специальные альянсы по поддержанию имиджа и торговой марки. Отели заключают «имиджевые альянсы» с известными дизайнерскими линиями (Ralph Lauren, Versace, Bulgari), что дает право клиентам двух партнеров на специальные скидки и обслуживания в любых отелях данной цепочки и бутиках определенной марки. Примером такого альянса служит гостиничная группа отелей Marriott и компания Bulgari.

В июне 2004 г. создается исторический альянс между Национальным фондом исторических отелей Америки и Объединением Исторических отелей Европы. Цель данного альянса - развивать культурно-познавательный туризм как в Америке, так и в Европе с тем, чтобы предоставить возможность большому количеству людей, интересующихся историей, ознакомиться с историческим и культурным наследием обоих континентов.

Альянс заключен сроком на два года, в течении которых партнеры будут взаимно сотрудничать, продвигая услуги друг друга, используя при этом свои сайты в Интернете и рекламные буклеты, участвуя в выставках и устраивая специальные презентации.

Также в этом году у ассоциации «Ведущие отели мира» появилось другое ответвление - «Ведущие SPA-отели мира» (The Leading SPAs of the

World), в которое входят гостиницы, предоставляющие SPA-услуги. Заявки на участие уже подали 85 гостиниц по всему миру.

И одним из самых последних событий в глобализации гостиничного бизнеса стало создание «Глобального Гостиничного Альянса» (Global Hotel Alliance). В марте 2004 г. четыре известные гостиничные компании объединили свои усилия, образовав всемирный альянс, основанный на общности их идеологии предоставления клиентам уникальных, персонализированных гостиничных услуг. Новый «Глобальный Гостиничный Альянс» включает в себя такие сети, как «Гостиницы и курорты Кемпински»; «Гостиницы и курорты Пан Пасифик»; «Гостиницы и курорты Риджес»; «Гостиницы и курорты Уиндхэм» [71].

Таким образом. Альянс объединил 235 гостиниц верхней ценовой категории и класса «люкс» и свыше 63 700 гостиничных номеров на пяти континентах в партнерство совместного маркетинга с целью предложить клиентам более широкий диапазон услуг по размещению в международном масштабе [56].

В качестве обобщения в табл. 2.5 приведена краткая характеристика крупных гостиничных альянсов в мировой практике индустрии гостеприимства [61], [65-68], [73], [75-76].

Таблица 2.5 Основные характеристики гостиничных альянсов

№ п/п	Название альянса	Год создания	Участники, партнеры	Цель создания альянса	Дополнительная информация (масштабы деятельности)
1	2	3	4	5	6
1	Ведущие Отели мира (The Leading Hotels of the World)	1928	Независимые отели, интегрированные отели	Маркетинговая стратегия	432 гостиницы в 80 странах мира
2	Маленькие роскошные отели мира (Small Luxury Hotels of the World)	1991	Эксклюзивные отели, замки и виллы	Маркетинговая стратегия	В более 50 странах мира

Продолжение табл. 2.5

3	Vt аленькие Ведущие Отели мира (The Small Leading Hotels of the World)	1999	Независимые отели, интегрированные отели	Маркетинговая стратегия
4	Национальный фонд исторических отелей Америки	1989	Исторические отели старше 50 лет	Объединение исторических памятников культуры	203 отеля 41 штат США
5	Объединение Исторических отелей Европы	1997	Исторические отели Европы	Маркетинговый союз	11 стран Европы более 1000 отелей
6	Best Eastern Hotels (ВЕН)	1998	Отели России, стран СНГ и Балтии; «Академсервис», «Аэрофлот»	Продвижение российских отелей на мировом рьшке	Более 300 отелей, 3,5 тыс. тур. агенств
7	Роскошный альянс (Luxury Alliance)	2000	LHW, Relais & Chateaux; Abercrombie & Kent, Inc; Orient-Express Trains & Cruises	Предоставление богатого выбора роскошных отелей по всему миру	Более 800 отелей в 100 странах мира
8	Great Hotels Organization (GHO)	2001	2 крупных альянса: Великие отели мира (GHOTW) и Специальные отели мира (SHOTW)	Объединение маркетинговых стратегий и усиление ориентации на отдельные сегменты рьшка
9	Hilton Hotels Corporation & Expedia, Inc	2003	Отели ННС и Expedia, Inc	Увеличение загрузки отелей и специальные предложения по ценам
10	Visa и Le Meridien	2003	Отели Le Meridien и клиенты компании Visa	Проведение совместных кампаний по продвижению торговых марок
11	Marriott и компания Bulgari	2001	Отели Marriott и торговая марка Bulgari	Специальный альянс по поддержанию имиджа и торговой марки

Продолжение табл. 2.5

12	Исторический	2004	Национальный	Развитие
	альянс между		фонд исторических	культурно-
	Национальным		отелей Америки и	иознавательного
	фондом		Объединение	туризма как в
	исторических		исторических	Америке, так и
	отелей Америки и		отелей Евроны	в Евроне
	Объединением
	Исторических
	отелей Евроиы
13	Ведущие SPA-	2004	Гостиницы,	Объединить все	85 гостиниц но
	отели мира» (The		нредоставляющие	SPA- отели	всему миру
	Leading SPAs of the		SPA-услуги
	World)
14	Глобальный	2004	Гостиницы и	Совместный	235 гостиниц на
	Гостиничный		курорты	маркетинг с	пяти континентах
	Альянс (Global		Кемцински;	целью
	Hotel Alliance)		Гостиницы и	предложить
			курорты Пан	клиентам более
			Пасифик;	широкий
			Гостиницы и	диапазон услуг
			курорты Риджес;	по размещению
			Гостиницы и	в
			курорты Уиндхэм	международном
				масштабе

По данным табл. 2.5. можно сделать вывод о том, что динамика и масштабы вновь создаваемых стратегических альянсов в последние годы увеличиваются, что объясняется перспективностью и взаимовыгодностью такой формы сотрудничества в гостиничном бизнесе.

2.3 Персиективы создаиия стратегических альяисов в гостииичиом

бизиесе России

Прежде чем перейти к вопросам перспектив создания стратегических альянсов в гостиничном бизнесе России, рассмотрим современное состояние гостиничного бизнеса и нрогнозы его развития.

Исследуем перспективы развития индустрии туризма в целом. Всемирный совет по туризму и путешествиям (WTTC) обнародовал в Лондоне прогноз развития туристической отрасли на грядущее десятилетие. Как показывает статистика, мировая туристическая индустрия, наконец.

оправилась от серии нанесенных по ней ударов - терракта 11 сентября 2000 г. в США, войны в Ираке, эпидемии атипичной пневмонии и пикирующей мировой экономики. Индустрию путешествий в мире ждет здоровый рост, причем России в исследованиях WTTC отведено особое место. Как считают эксперты совета, туризм в России в ближайшие 10 лет переживет бум инвестиций, войдя в тройку мировых лидеров. Более того, Россия имеет все шансы стать новой туристической меккой.

Сектор частного туризма в 2004 г. достигнет $2,5 трлн долл., увеличившись более чем на 5%. Показатели бизнес-туризма будут несколько скромнее - 595 млрд долл. и 4,3% роста. На стимулирование интереса потребителей правительства стран потратят 265 млрд долл. Оживление в туристической индустрии благонриятно скажется на экономике всех стран, учитывая, что она добавляет в общей сложности 3.8% в мировой ВВП нанрямую и более 10% - с учетом еще и косвенного воздействия. Динамичное развитие индустрии путешествий спровоцирует в 2004 г. появление более 3 млн. новых рабочих только в отрасли. Но, учитывая взаимосвязанность со всеми секторами экономики, рост числа рабочих мест достигнет 10 млн.

Безусловными лидерами роста мирового туризма в ближайшие десять лет станут Монтенегро, Индия, Китай, Вьетнам, Ангола, Лаос, Чад, Гваделупа, Фиджи и Уганда.

Россия, к сожалению, в топ-10 растущих туристических «тигров» не попала, однако туррынок в России, по прогнозам WTTC, будет бурно развиваться. В 2005-2014 гг. наща страна выйдет на второе место в мире по инвестициям в туристическую отрасль, и при этом прогнозируется, что количество туристов удвоится.

Как отмечают в WTTC, особый оптимизм в отношении перспектив России на арене мирового туризма вселяет бурный рост числа новых рабочих мест в отрасли (седьмое место в мире). К тому же на фоне показателей туррьшка не только Центральной и Восточной Европы, но и всего мира

российские цифры прироста в 10% на 2004 г. выглядят просто рекордными.

В WTTC признают, что у России еще много проблем с туристической инфраструктурой, что серьезно замедляет развитие рынка, но в то же время, считают в совете, у России есть как раз то, что в ближайшие десять лет будет пользоваться наибольшим спросом у путешественников, - экстремальность, красота и неповторимое своеобразие.

Рассмотрим, каковы перспективы такого важного сегмента туристической индустрии, как гостиничный бизнес.

В обзорах гостиничных рынков Европы и мира, подготовленных кабинетами ведущих международных консалтинговых компаний на различные периоды 2004 г., один - два абзаца регулярно отводятся Москве. Так, компания Jones Lang LaSalle опубликовала в мае 2004 г. исследование, в котором представлены мнения инвесторов, специализирующихся на проектах развития гостиничной недвижимости'. В декабре другая известная консалтинговая фирма Deloitte&Touche опубликовала свой анализ состояния гостиничного рынка Европы. И в том, и в другом документе отводится место гостиницам российской столицы.

Этим подчеркивается, что, несмотря на то, что Россия не является членом ЕС, она все же занимает часть европейского пространства и оказывает определенное влияние на европейский рынок. Первое, на что обращают внимание западные консультанты, характеризуя гостиничный бизнес Москвы в 2004 г. - это существенный рост RevPAR, составивший, по расчетам D&T, более 20%. В отличие от имевших аналогичные показатели роста Афин или Лиссабона, принимавших в этом году Олимпиаду и чемпионат Европы по футболу, Москва не была в перечне городов, проводивших крупные мероприятия мирового масштаба. Объясняя подобный рост доходов на номер в гостиницах Москвы, мнения западных консультантов разделились: специалисты JLLS связывают это явление с укреплением российской экономики в целом, ростом цен на нефть и

Jones Lang LaSalle Hotels, "Hotel Investor Sentiment Survey" (HISS), май 2004 r.

стабилизацией политического окружения, способствовавших укреплению межрегиональных и международных связей и росту спроса на услуги размещения. D&T видит причину существенного повышения RevPAR в дефиците предложения гостиничных номеров, вызванном временным закрытием «Аэростара», сносом ряда крупных отелей и перепрофилированием строящихся под более рентабельную коммерческую недвижимость. Последнее замечание касается отеля в Вознесенском переулке, заявленном вначале как Courtyard Marriott. По данным D&T, этот отель будет теперь предоставлять офисные услуги.

Из обзора, подготовленного специалистами JLLS, следует, что в целом, инвесторы позитивно оценивают потенциал московского гостиничного рынка, но, по их мнению, риск капитальных вложений пока остается высоким. В будущем эти риски могут возрасти, особенно в случае, если сложится ситуация, когда предложение на рынке превысит спрос. Кажущееся противоречие между тенденциями московского рынка, выявленными в первом и втором обзоре, легко объяснимо: на сегодняшний день столичный рынок гостиниц уже «потерял» значительную часть номерного фонда, и этот процесс продолжается. Сокращение предложения, являющееся прямым следствием этого процесса, действительно, казалось бы, является выгодным для оставщихся гостиниц, которые получают возможность укрепить свои финансовые позиции за счет дефицита доступных мест размещения. Правда, этот вывод однозначен, как кажется с первого взгляда. Так, следует отметить, что в обзоре D&T просматривается небольшое несоответствие: пока закрывались и продолжают закрываться гостиницы среднего класса, расположенные в центре города (закрытие «Аэростара» представляет временную меру, другая гостиница — «Савой» — имеет небольшую вместимость), тогда как выводы относительно роста основных бизнес -показателей касаются гостиниц верхнего сегмента в целом. Если следовать логике D&T, то в среднем сегменте, там, где произошло наиболее серьезное сокращение номерного фонда, должно фиксироваться и наибольшее

движение вверх показателей спроса (рис. 2.2).

-3 звезды, 2002 г

-3 звезды, 2003 г.

- 3 звезды, 2004 г.

янв. февр. март апр. май июнь июль авг. сент. окт. ноя. дек.

Рис. 2. 2.. Динамика загрузки гостиниц среднего класса в Москве за

2002-2004 гг., %

Однако, как видно из данной диаграммы, загрузка в гостиницах класса три звезды за 2002 -2004 гг., не показывает однозначной тенденции к существенному росту, что было бы логичным выводом из первой посылки. Кроме того, если признать, что рост загрузки в гостиницах верхнего сегмента Москвы - это исключительно следствие сокращения предложения, то тогда следует считать, что гостиницы среднего и верхнего сегмента работают с одним и тем же клиентом, что противоречит рыночной логике. Не отрицая, что после закрытия «Интуриста» и «Москвы» часть их клиентуры перепозиционировалась на отели класса 4-5 звезд, тем не менее нельзя объяснить стремительный рост спроса на наиболее дорогие гостиницы Москвы - «Хайат-Арарат», «Аврора-Марриотт», «Марриотт-Гранд» и «Балчуг-Кемпински». Причем самый стремительный рост спроса отмечен на один из самых дорогих отелей Москвы - Арарат Парк Хайат, заполняемость которого в отдельные месяцы превышает 80%, а средняя цена продаж является самой высокой в группе сопоставимых отелей. В первой половине 2004 г. «Арарат» увеличил свою загрузку более чем на 100% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, что является абсолютным рекордом.

Все это наводит на мысль, что причины роста показателя доходов с номера в гостиницах верхнего сегмента не могут быть непосредственно связаны со сносом гостиниц среднего уровня цен и качества услуг.

Признав, что на сегодняшний день на столичном гостиничном рынке складывается исключительно благоприятная ситуация для вхождения новых игроков, нельзя не отметить, что данный вывод справедлив в течение ограниченного временного интервала. Достаточно посмотреть немного вперед, чтобы заметить, что вскоре положение в гостиничной отрасли Москвы может суш,ественно измениться. При этом изменения коснутся, в первую очередь, отелей верхнего сегмента.

Так, правительство Москвы заявляет о планах удвоения и даже утроения существующего номерного фонда уже в ближайшей перспективе. Основная доля возводимых объектов фактически будет позиционироваться в верхнем сегменте, несмотря на заявления иного рода. К примеру, если реализуется планы по расширению рынка только в Северо-Западном районе столицы, то через 2-3 года имеющийся там номерной фонд увеличится на 22-27%, или на 1500 дополнительных номеров. При этом следует учитывать, что планы реконструкции гостиниц в этом районе предполагают, что новые объекты будут позиционироваться в среднем сегменте, но объемы инвестиций, которые необходимо привлечь для реализации этих планов, вряд ли позволят окупить эти объекты в приемлемые сроки (за 8-10 лет), не повышая стоимости оказываемых услуг до уровня гостиниц верхнего сегмента. После выполпения имеющихся планов только гостиницы, расположенные около ВВЦ, смогут принимать до 20-25 тыс. человек одновременно, а это составляет примерно половину от того количества гостиничных клиентов, которое в 2003 г. размещали все отели города. И это, как уже отмечалось, только часть имеющихся проектов.

Для того, чтобы новые (или уже имеющиеся, что было бы логичнее) гостиничные места не оказались невостребованными, необходимо обеспечить рост потока посетителей в Москву на уровне, сопоставимом с

запланированными темпами прироста гостиничных мест, т.е. в 2-3 раза по сравнению с сегодняшним уровнем. Это особенно важно, так как, несмотря на заявления столичных чиновников в последние годы количество клиентов московских отелей увеличивалось более скромными темпами, не более 5-10% в год, а по прогнозам туроператоров вскоре и эти показатели будут представляться «заоблачными высотами», поскольку имеюш;ийся сегодня дефицит гостиничных мест не позволяет всем желаюидим туристам посетить город.

В условиях жесткой конкуренции на рынке турпоездок, отмеченное обстоятельство не нозволяет надеяться на перевод несостоявшейся поездки в Москву в категорию «отложенного спроса», который в дальнейшем реализуется при благоприятном стечении обстоятельств. Скорее всего, Москва будет «замещена» другим городом Восточной Европы, где нет сложностей с визовыми формальностями и гостиницами. Соединив в этом контексте предположения относительно массового строительства гостиниц на фоне незначительного роста спроса, опасения некоторых специалистов, касающиеся возможного перенасыщения московского рынка средств размещения нредложением, обретают под собой ощутимую почву. А с ними растут и риски инвестирования в гостиницы Москвы, о чем отмечалось в докладе JLLS.

Учитывая эти риски, потенциальные инвесторы, опрошенные компанией Jones Lang LaSalle, предусматривают более высокзоо ставку возврата вложенпых средств, превышающую аналогичные показатели более «спокойных» рынков на 17-18 пунктов (в долгосрочной перспективе). Здесь действует принцип: высокие риски - высокие доходы. Таким образом, в Москве оказывается самый высокий в Евроне уровень максимальной первоначальной доходности гостиничных нреднриятий - 13,6%. Похожая ситуация складывается в Праге, а также на курортах Испании. Помимо анализа ожиданий гостиничных инвесторов, касающихся перспектив возврата вложенных средств, доклад JLLS затрагивает вопрос цикличности

рыночных процессов. Согласно мнению инвесторов, все перечисленные выше рынки (Москвы, испанских курортов и Праги) находятся в стадии подъема: первые два - в поздней фазе роста, последний - в ранней. Как следует из закона цикличности развития рынков, за подъемом неизбежно следует спад.

Пока Москва еще не прошла пика рыночной активности, но, как предупреждают зарубежные эксперты, это неизбежно. На диаграмме, характеризуюш,ей спрос на услуги московских гостиниц среднего и верхнего сегмента за последние 10 лет, можно увидеть отмеченную тенденцию. При этом интересно отметить, что гостиницы различных сегментных групп «работают» в противофазе.

(1995 г. 1996 г. 1997 г. 1998 г. 1999 г. 2000 г. 2001г. 2002 г. 2003 г. 2004 г. Полиномиальный (3***) Полиномиальный (4-5*****).

Рис. 2.3. Сравнительная динамика среднегодовой загрузки московских гостиниц различных сегментных групп за последние 10 лет (1995 - 2004 гг.)

Таким образом, предположение о возможном спаде спроса на услуги гостиниц Москвы находит подтверждение: в среднем сегменте эта тенденция уже проявляется, правда, за счет влияния нерыночных факторов. В верхнем сегменте пока продолжается рост, поддерживаемый внутри и внешнеэкономическими факторами, в частности, принадлежностью Москвы, в отличие от большинства других городов Европы, к долларовой зоне.

Но, несмотря на благоприятную текущую конъюнктуру гостиничного рынка Москвы, в недалеком будущем все может измениться, особенно если

принять во внимание планы строительства и реконструкции новых гостиниц в центре города. Пока гостиницы в основном закрывались (табл. 2. 6.).

Таблица 2.6.

Изменение вместимости номерного фонда отдельных гостиниц г.

Москвы после 2000 г.

Название гостиницы	Адрес	Вместимость \| Классность
Гостиницы, закрытые к 2004 году
Интурист	Тверская ул	466
Москва	Моховая ул.	1 024		3***
Урал	Покровский б.	350		9**
Саввой	Неглинная ул.	86		4***
Спорт	Ленинский нр-т	401		3***
Итого:		2 327
Гостиницы, заявленные к закрытию
Россия	Варварка ул.	3 078		3***
Мир	Новый Арбат, ул	225		3***
Минск	Тверская ул.	352		3***
Киевская	Пл. Киевского вокзала	197		2**
Итого:		3 652
Гостиницы, заявленные на реконструкцию
Буданешт	Петровские линии	146		2***
Украина	Кутузовский нр-т	1024		4***
Центральная	Тверская ул.	268		2**
Итого		1438
Гостиницы вышедшие на рынок в 2000 - 2001 годах
«Алроса»	Казачий пер.	15 номеров		Класс «люкс», н/а
«Озерковская»	Озерковская наб.	27 номеров		3 звезды, н/а
«Сретенская»	Ул. Сретенка	38 номеров		3-4 звезды, н/а
Гостиницы вышедшие на рынок в 2002 г.
«Арарат»	Ул. Неглинная	219 номеров		5 звезд, н/а
«Новотель-Центр»	Новослободская ул.	255 номеров		3-4 звезды, н/а
«Татьяна»	Стремянной пер.	72 номера		3-4 звезды, н/а
Гостиницы вышедшие на рынок в 2003 г.
«Акварель»	Столешников пер.	23 номера		3-4 звезды, н/а
«Динаода»	Ярославская ул.	64 номера		3-4 звезды, н/а
«Тифлис»	Ул. Остоженка	31 номер		3-4 звезды, н/а
Гостиницы вышедшие иа рынок в 2004 г.
Золотое Яблоко	Дегтярный пер.	72 номера	3-4 звезды, н/а
Итого:		816 номеров
Строящиеся и близкие к выходу в 2005 год
Дружба	Тихорецкая ул.	360 номеров	1-2 звезды
Мосрыбхоз	Пятницкая ул.	21 номер
Гостиница в Вознесенском пер. (Мар-тшгупЛ	Вознесенский пер.	218 номеров	3-4 звезды
Swisshotel	Космодамианская наб.	235 номеров	5 звезд
Холидей Инн	Лесная ул.	25 номеров	3-4 звезды
Итого:		859 номеров

Источник: HCD Group, 2004 г.

Так, на конец 2004 г. разница между количеством номеров в закрытых и открытых гостиницах, включая строящиеся, составляет от 500 до 1500 номеров и более (окончательные данные зависят от конкретизации сроков строительства/сноса некоторых объектов).

Далее рассмотрим вместимость номерного фонда т. Москвы по отдельным сегментам (рис 2. 4.).

•w

...

Рис. 2.4. Изменение вместимости гостиничной базы центра Москвы по

сегментам (номеров).

Как ноказывает данная диафамма, скоро в центре Москвы не останется гостиниц среднего класса. На небольшом участке города в фаницах от отеля «Мариотт - Гранд» до «Балчуга - Кемнински» добавится не менее 700 номеров в сегменте «люкс», и это только в тех гостиницах, относительно которых можно говорить что-то определенное. В целом, если учесть все проекты реконструкции и нового строительства, то верхний сегмент расширится еще значительней, а отели средней классности передвинутся далеко на периферию города. Как изменится рынок столичных средств размещения, когда подъем сменится спадом, а новое предложение превысит определенный предел насыщаемости, можно легко предугадать.

В качестве примера города, испытавшего неприятные последствия «перепроизводства» гостиничных мест, «наложившихся» на спад туристско-деловой активности в результате прохождения очередного пика рыночного цикла, можно привести Варшаву. По сообщению D&T, начиная с 2002 г., на

рынок Варшавы было выведено 2400 новых номеров. Расширение рынка происходило на фоне снижения количества посетителей города: с 1999 по 2003 гг. гостиницы Варшавы «потеряли» 26% клиентов, что отразилось на снижении их загрузки на 48%. В результате, в 2004 г. RevPAR отелей польской столицы был на 50% ниже, чем в 2001 г. Кризис перепроизводства гостиничных мест в верхнем сегменте наблюдается и в столице объединенной Германии - Берлине, и в Будапеште, где, начиная с 1998 г., вместимость гостиничной базы увеличилась на 4800 номерных единиц. Следствием этого явилось двухкратное сокращение загрузки гостиниц в венгерской столице в период с 2001 по 2003 гг., и практически стагнация этого показателя в Берлине.

Исследовав состояние и тенденции развития гостиничного бизнеса Москвы, перейдем к перспективам создания стратегических альянсов в гостиничной индустрии России и Москвы, в частности. В России процесс глобализации гостиничного бизнеса, а именно образование национальных гостиничных цепей и объединений, наблюдается с момента создания первой российской гостиничной цепи в октябре 1997 г. - «Норд-отель», которая представляла собой добровольное объединение из двенадцати гостиничных предприятий различных организационно-правовых форм Северо-Восточного округа Москвы, таких, как «Алтай», «Байкал», «Восток», «Заря», «Звездная», «Золотой Колос», ММК «Молодежный», «Останкино», «Саяны», «Турист», «Ярославская», ГАО «Москва» (25% гостиничных мест Москвы). С начала 90-х годов Б строительстве, реконструкции и управлении гостиницами России также начинают принимать участие международные гостиничные цепи [62,79].

Именно высококлассные отели в первую очередь притягивают

иностранных гостей, нрибывающих в нашу страну. Поэтому в основном большинство отелей, нредставляюшие в России международные гостиничные сети и ассоциации, являются пятизвездными и сконцентрированы в Москве и Санкт-Петербурге. В Москве находятся следующие отели:

• «Националь» 5*

• «Аврора-Мариотт» 5*

• «Балчуг Кемпински» 5*

• «Ренессанс» 5*

• «Мариотт Отель Грант» 5*

• «Шератон Палас Отель» 5 *

• «Рэдиссон Славянская» 5*

• «Метрополь» 5*

• «Мариотт Тверская» 4*

• «Новотель» 4*

• «Ирис» 4*

• «Савой» 4*

В Санкт-Петербурге:

• «Гранд Отель Европа» 5*

• «Шератон Невский Палас» 5*

• «Астория» 5*

• «Прибалтийская» 4*

• «Англетер» 4*

• «Коммондор» 4*.

Можно также ожидать, что следующим этапом деятельности международных гостиничных сетей на территории России станет строительство отелей других категорий, в частности трехзвездных, для удовлетворения потребностей среднего класса населения.

Однако стоит отметить, что в России до сих нор нет ни одной национальной гостиничной цени за исключением крупного гостиничного объединения «Best Eastern Hotels» - ВЕН. В настоящее время в этот гостиничный консорциум входит более 300 гостиниц России и стран СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность, паблик релейшен, нри этом полностью сохраняется финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Основная цель вступления гостиниц в ВЕН — это возможность увеличения продаж путем предоставления в каталогах цепи, системах резервирования и т.д. [69].

Отсутствие в России национальных гостиничных цепей и возможности объединения в гостиничные альянсы и консорциумы можно объяснить следующими причинами [55, с. 75]:

• российское законодательство не способствует развитию национальных
гостиничных сетей (получение многочисленных лицензий и других
разрешительных документов);

• не определены вонросы собственности на тот или иной объект, хотя
федеральные и муниципальные программы развития туризма декларируют
поддержку гостиничного хозяйства;

• отсутствие финансовых средств для развития отечественных гостиниц,
невозможность их привлечения на фондовом рынке;

• инвестирование в гостиничный бизнес связано с большим риском из-за
отсутствия нолной, достоверной- статистики по туризму и серьезной
аналитики;

• недостаточное количество высокопрофессиональных управленцев и
специалистов гостиничного бизнеса в России;

• руководство многих отечественных гостиниц преследует свои частные
интересы и не стремится к дальнейшему развитию и вхождению в сеть.

Для того чтобы вступить в гостиничный альянс, руководители

гостиничных предприятий должны провести тщательную аналитическую работу над такими основными направлениями как:

• с какими гостиницами стоит объединяться;

• с какой целью;

• будет ли это альянс только среди гостиниц, или его участниками могут
быть и другие субъекты гостиничной индустрии (туристические компании,
авиакомпании, системы бронирования и др.);

• основные затраты при вхождении в альянс;

• преимущества и ожидаемый экономический эффект от вхождения в
альянс.

В России для того, чтобы стратегические альянсы в гостиничном секторе получили щирокое распространение, как и в мировой практике, необходимо участие не только самих гостиниц и частных компапий, но и государства. Успешное развитие гостиничных стратегических альянсов в России напрямую зависит от поддержки государства и его заинтересованности в конкурентоспособности рынка гостиничных услуг России на мировом рынке туризма.

Поэтому стоит выделить те необходимые условия для развития стратегических альянсов в гостиничном секторе страны, реализация которых позволит успешно развиваться отечественным предприятиям (рис. 2.5.)

При создании благоприятных условий для развития стратегических альянсов можно выделить несколько перспективных направлений, по которым возможно наблюдать возникновение таких объединений на российском рынке гостиничных услуг.

К ним можно отнести объединение независимых гостиниц в маркетинговый союз; создание национальных гостиничных сетей; объединение с крупными туристическими операторами, компаниями или агентствами; заключение договоров с крупными авиакомпаниями; а также создание единых систем бронирования (рис. 2.6.)

Необходимые условия для развития стратегических альянсов в гостиничном бизнесе России

Поддержка российского законодательства в развития гостиничного бизнеса

Поддержка конкурентоснособного спроса на гостиничные услуги как
со стороны государства, так и частных компаний ____

Финансирование и развитие отечественных гостиниц и

туристических комплексов

Привлечение инвестиций для создания новых проектов и строительства гостиниц

Наличие высокопрофессиональных снециалистов гостиничного бизнеса и учебных заведений по подготовке кадров

Стабильная политическая и экономическая ситуация в стране, создание благоприятного имиджа

Развитие инфраструктуры в гостиничном секторе

Рис. 2.5 Необходимые условия для развития стратегических альянсов в

гостиничном бизнесе России

Перспективные направления развития стратегических альянсов в гостиничном бизнесе России

Маркетинговые союзы между независимыми гостиницами

Создание национальных гостиничных сетей

Объединение с крупными тур.онераторами и агентствами

Заключение договоров с крупными авиакомпаниями

Создание единых систем бронирования

Рис. 2.6 Основные направления развития стратегических альянсов в

России

Проведенные исследования нозволили сделать вывод о том, что представленные на рис. 2.6. перспективные направления развития стратегических альянсов в гостиничном бизнесе на территории России позволят повысить конкурентоспособность его участников по отношению к другим субъектам туристского и гостиничного рынка.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАНРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НО

ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА (НА

НРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «БАЛЧУГ КЕМНИНСКИ»)

3.2 Основные этаны деятельности по созданню стратегического альянса с участием гостиницы «Балчуг Кемиииски»

Как уже было отмечено ранее, в мировом гостиничном бизнесе наблюдается быстрое раснространение стратегических альянсов как новой формы управления. Это можно объяснить теми изменениями, которые произошли в последние время в структуре индустрии туризма и гостеприимства, что значительно повлияло как на внешнюю, так и на внутреннюю среду предприятий сферы обслуживания. Высокий уровень конкуренции, развитие быстрыми темпами технического прогресса все чап];е и чаш,е подталкивают субъектов гостиничной сферы переходить на новые виды сотрудничества, такие как, например, стратегическое партнерство.

Данный переход предполагает использование технологий проектного управления. Поэтому вначале следует остановиться на понятии «проекта», которое можно определить как логическую совокупность мероприятий, которая имеет начало и окончание и осуществляется с целью достижения поставленных целей в рамках установленного бюджета, графика и качественных показателей. В современных условиях можно дать и несколько иное определение - проект -это комплексная инновационная деятельность, реализующая конкретные цели и ограниченная во времени, пространстве и ресурсах. В последнем определении отмечается его важнейшая характеристика в условиях высокой конкуренции -инновационность, т.е. все, что связано с созданием, освоением и распространением различного рода новшеств.

К основным характеристикам современного проекта можно отнести

• инновационность;

•конкретная цель и результат;

•определенная продолжительность выполнения (начало, конец);

•офаничения по ресурсам;

•участие разнообразных специалистов;

•командная работа (часто независимо от формальной структуры организации).

Проектный подход в своей основе содержит идею цели. Это превращает проект в движение, направленное на достижение конкретной цели, и потому проектный подход как бы индифферентен к ресурсному анализу. Цель доминирует, а ее достижение определяется структурой и объемом существующих у управленца ресурсов.

В общем виде можно выделить следующие этапы управлепия проектами:

• формулирование общего видения проекта;

• определение миссии проекта;

• проведение проблематизации проекта и определение его целеполагания;

• оценка и анализ внешней среды (PEST);

• оценка сильных и слабых сторон (SWOT);

• анализ стратегических альтернатив;

• выбор стратегии;

• реализация стратегии:

о разработка проектов (программ, сценариев); о корпоративное обсуждение проектов;

• оценка реализации проекта.

Если представить данные этапы более подробно, то можно получить следующую схему (рис. 3.2.).

Рис. 3.1. Общая схема этапов управления проектом

Если перейти к вопросам разработки проекта по созданию
стратегического альянса для предприятий гостиного бизнеса, то здесь можно
выделить три основных этапа, которые разрабатываются и анализируются
высшим руководством всех участников данного партнерства. На каждом
этапе ставятся определенные цели и задачи, которые необходимо решить,
разрабатываются организационно-экономические мероприятия,

определяются сроки их исполнения и ответственные лица или подразделения, которые отвечают за реализацию конкретных мероприятий (рис. 3.2).

На рис. 3.2. схематически представлены основные этапы по созданию стратегического альянса в гостиничном бизнесе, к которым можно отнести:

• подготовительный этап;

• практичесьсие действия по созданию и функционированию альянса.

Носле того, как альянс сформирован, следует также постоянно отслеживать эффективность его функционирования на основе определенной системы показателей (этому посвящен параграф 3.3. диссертации).

Далее рассмотрим особенности образования «Глобального Гостиничного Альянса» с участием гостиницы «Балчуг Кемпински». 14 марта 2004 г. четыре известные гостиничные компании объединили свои усилия, образовав всемирный альянс, основанный на общности их идеологии предоставления клиентам уникальных, персонализированных гостиничных услуг.

Новый «Глобальный Гостиничный Альянс» включает в себя такие сети, как «Гостиницы и курорты Кемпински», «Гостиницы и курорты Пан Пасифик», «Гостиницы и курорты Риджес», «Гостиницы и курорты Уиндхэм».

Таким образом. Альянс объединил 235 гостинщ верхней ценовой категории и класса «люкс» и свыше 63 700 гостиничных номеров на пяти континентах в партнерство совместного маркетинга с целью предложения клиентам более широкого диапазона услуг по размещению в международном масштабе.

I ЭТАП. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

Определение участников альянса, их количества

Определение видов совместной деятельности всех участников в рамках сформированного альянса

Разработка необходимой докз^ентации по созданию альянса

Подписание контракта на сотрудничество с указанием условий, сроков и ответственности участников альянса

II ЭТАП. ПРАКТИЧЕСКРШ ДЕЙСТВИЯ ПО СОЗДАПРПО И ФУПКЦИОНИРОВАПИЮ АЛЬЯПСА

Разработка основных действий по формированию альянса с постановкой генеральной цели и определением стратегических задач для всех участников альянса

Анализ производственной, маркетинговой и сбытовой политики всех участников альянса

Освоение новых производственных технологий и маркетинговых сред каждого из участников для усиления своих конкурентных позиций на мировом рынке

Проведение тренингов и семинаров для персонала с целью ознакомления с новыми программами альянса

Выпуск единого каталога с описанием всех участников альянса, создание интернет-сайта для бронирования отелей в системе on-line

Разработка специальных программ поощрения для VIP клиентов каждого из участников альянса

Рис. 3.2. Основные этапы деятельности по созданию и функционированию стратегического альянса в гостиничном бизнесе

Еще одной общей чертой всех участников Альянса является то, что каждая торговая марка занимает командные высоты на рынке соответствующего региона: «Гостиницы и курорты Уиндхэм» - в Северной Америке, «Гостиницы и курорты Кемнински» — в Европе, «Гостиницы и курорты Пан Пасифик» - в странах Тихоокеанского бассейна, «Гостиницы и курорты Риджес» - в Австралии.

«Образование «Глобального Гостиничного Альянса» реально укрепляет фундаментальные принципы настоящей полезности и персонализированного обслуживания», заявил Рето Виттвер, президент и главный исполнительный директор «Гостиниц и курортов Кемпински». -«Когда нащи компании начали переговоры о формировании партнерских отнощений, было очевидно, что при оказании разнообразного гостиничного сервиса, все мы во главу угла ставим наших гостей, и мы нодумали, что мы сможем распространить этот подход на нащих постояльцев во всем мире».

Начиная с 5 апреля 2004 г., каждая из гостиничных сетей - партнеров по ГГА будет предлагать услуги Альянса своим постоянным клиентам, предоставляя им удобнз^ю возможность бронирования через Интернет по системе «одного окна» на сайте www.globalhotelalliance.com, через который можно будет попасть на Интернет сайт каждого из партнеров, а также предлагая дополнительные эксклюзивные гостиничные удобства участникам профамм поощрения регулярных клиентов, реализуемых членами Альянса, включая: наилучшую цену дня; продленное пребывание; бесплатное повышение класса номера; несессер путешественника от ГГА по прибытии; один ваучер на бесплатпое однодневное проживание в номере нри следующем обращении в любую гостиницу или курорт, входящие в сеть принимающей компании, для всех участников программ поощрения клиентов, реализуемых компаниями-партнерами, по предъявлении действующей карточки при регистрации.

Ваучеры на бесплатное однодневное проживание в номере выдавались привилегированным постояльцам, поселившимся в гостиницах ГГА до 31

декабря 2004 г. Все ваучеры должны быть использованы до 30 июня 2005 г. [72].

«Глобальный Гостиничный альянс» будет выступать под особой фирменной эмблемой, которая позволит клиентам легко узнавать участников этого партнерства в любом месте земного шара. Новый логотип ГГА будет размеш,аться на гостиничных справочниках, пояснительных материалах к программам поощрения регулярных клиентов, на Интернет сайтах и в рекламной продукции. Ишиго Умехара, президент «Гостиниц и курортов Пан Пасифик», отметил: «Мы не хотим вводить наших постояльцев в замешательство, а скорее стремимся взаимодополнять предпринимаемые нами рекламные и информационные усилия, предоставляя большие дополнительные возможности Альянса тем из клиентов, которым в их путешествиях по делам или на досуге может потребоваться глобальный контрагент в области гостиничных услуг».

Участники Альянса убеждены в том, что перед их партнерством открываются безграничные возможности развития, включая предоставление членства другим гостиничным сетям - единомышленникам, работающим на рынке, на аналогичном уровне, а также создание средств повышения экономической эффективности, возникновение синергизма продаж и возможность эксплуатации совместных систем бронирования.

Новое партнерство между «Кемпински», «Пан Пасифик», «Риджес» и «Уиндхэм» позволит клиентам еще больше оценить их привлекательность, полезность и персонализированное обслуживание во всех уголках земного шара.

Краткое описание участников «Глобального Гостиничного альянса». «Гостиницы и курорты Пан Пасифик»

Располагая штаб-квартирой в Сингапуре - стратегическом перекрестке транспортных путей в Азии, Группа «Гостиницы и курорты Пан Пасифик» осуществляет управление гостиницами и курортами и маркетинг их услуг в 11 странах Тихоокеанского бассейна.Образовавшись в результате

объединения компаний «Токью Хоутелз Интернешнл» и «Эмералд Менеджмент Компани», Группа открыла свою первую гостинипу «Сари Пан Пасифик» в Джакарте в 1976 г. Па сегодняшний день в ее состав входят 23 гостиницы (15 гостиничных комплексов, находящихся в управлении, и 8 сбытовых филиалов), располагающие 9 332 номерами. Ведутся переговоры о заключении ряда других соглашений по управлению гостиницами.

Сфера деятельности «Гостиниц и курортов Пан Пасифик» охватывает целое полушарие - от Джакарты в Индонезии до Сан-Франциско в США, Некоторые из гостиничных комплексов, расположенные в таких местах, как острова Палау в Микронезии или Залив Мауна Лани на Гавайях, представляют собой уединенные уголки для отдыха, предлагающие все возможные развлечения в дни досуга. Другие, например в Сингапуре, Куала-Лумпуре и Ванкувере, являются поражающими воображение достопримечательностями крупнейщих городов, открывающих путь в страну, и обслуживают клиентуру, приехавшую по делам, предоставляя ей дополнительные удобства высочайшего уровня, которые делают работу руководителей международных компаний наиболее эффективной.

В мире типовой застройки и неотличимых друг от друга очертаний, «Гостиницы и курорты Пан Пасифик» следуют уникальному стандарту своеобразия. Пи одна из гостиниц «Пан Пасифик» не похожа на другую, а их фирменный стиль обеспечивается высококачественными услугами и удобствами для постояльцев, а также вышколенным персоналом. Группа «Пан Пасифик» целеустремленно предлагает путешествующим по миру превосходный выбор гостиниц и услуг в ключевых точках но всему тихоокеанскому региону. Но когда речь заходит о путевых впечатлениях, в этом вопросе у «Пан Пасифик» есть особая роль.

Свое предназначение Группа «Пан Пасифик» видит в том, чтобы гарантировать, что все ее гостиничные комплексы, разбросанные по всему Тихоокеанскому бассейну, воплощали в себе различия каждой страны и ее культуры. Идеология компании ставит на первый план задачу, чтобы любая

поездка стала путешествием в неизведанное, которое можно долго смаковать и которым можно долго наслаждаться.

Прославление культуры и традиций органически входят в практически любую грань услуг «Пан Пасифик» - от многоопытных сотрудников до дизайна интерьеров и оформления и кухни ресторанов. Каждый из гостиничных комплексов умело вписан в окружающую его среду и вместе с тем отличается своеобразием и самобытностью цели; в ресторанах «Пан . Пасифик» подаются отборные местные приправы и яства, а в их меню включены фирменные блюда, приготовленные в особой манере тихоокеанской кухни [65].

«Гостиницы и курорты Риджес»

Будучи основанной в 1998 г., компания «Гостиницы и курорты Риджес» представляет собой подразделение по приему гостей одного из крупнейших объединений Австралии, специализирующегося в области проведепия зрелищных и увеселительных мероприятий, приема гостей и организации досуга - «Амалгамейтед Холдингз Лимитед», широко известного под аббревиатурой АХЛ. У «Риджес» - захватывающая история, особенно - для гостиничного сообщества, поскольку ее материнская компания начинала свой путь в индустрии кинопроката.

С 1988 по 1995 гг. группа «Риджес» увеличилась с восьми до двадцати шести четырехзвездных гостиниц, работавших под различными товарными марками. В начальный период своеобразие этих гостиниц поощрялось посредством сочетания самых разных фирменных эмблем и наименований, разработанных специально для каждой из них. В конце 1995 г. никому неизвестная на рынке гостиничная группа, которой еще предстояло оформиться под одной торговой маркой, достигла критической массы, будучи превосходно представленной по всей Австралии и Новой Зеландии. И тогда наступил идеальный момент для объединения группы участников под одной сильной общей торговой маркой - «Риджес».

Торговая марка «Риджес» быстро приобрела репутацию процветающей

и динамичной группы гостиниц с широкой клиентской базой, особенно среди корпораций. Новая фирменная марка основывалась на оригинальных и вызывающих душевный отклик принципах, а именно: натуральность и естественность ориентированной на клиента культуры обслуживания, которое стоит потраченных денег, дружеское расположение со стороны персонала и подлинное радушие. Ставя во главу угла динамичность руководства и предоставление услуг людьми. Группа привержена тому, чтобы слышать своих клиентов и оказывать высококачественный прием каждому гостю в любое время.

Группа располагает гостиницами высокого уровня в средней и верхней ценовой категории с хорошо обставленными номерами, удовлетворяющими потребности сотрудника крупной компании, приехавшего по делам в тот или иной город, а также отдыхающего на курортных направлениях. В последнее время группа «Риджес» приобрела первую гостиницу в новом стиле «премиум - бутик», полз^ившую фирменное название «Риджес Джемисон -Сидней», которая предлагает подлинные услуги класса «люкс».

За прошедшие несколько лет, группа «Риджес» распространила свой инновационный подход к обслуживанию и управлению по таким международным направлениям, как Дубай в Обьединенных Арабских Эмиратах, Доха в Катаре, Пхукет и Чангмай в Таиланде, а также Лондон в Великобритании. На сегодняшний день, группа «Риджес» располагает приблизительно 5 800 гостиничными номерами в 6 странах и 23 географических пунктах, а ее 33 гостиничных комплекса расположены в ключевых точках. Ей доставляет радость давать гостям великолепные ощущения, развивая приверженность торговой марке со стороны клиентов, владельцев и персонала.[66].

Компания «Уиндхэм Интернешнл Инк» предлагает размещение в гостиницах и на курортах верхней ценовой категории и класса «люкс» через фирменные торговые марки по сдаче жилья внаем и отдел услуг по управлению. Будучи расположенной в Далласе, «Уиндхэм Интернешнл»

владеет гостиницами и курортами в Соединенных Штатах Америки, Канаде, Мексике, странах Карибского моря и Европе на основе нрава собственности, аренды, соглашений об управлении и договоров франчайзинга.

Посредством наших завоевавших репутацию фирменных торговых марок, компания обслуживает людей, нутешествуюших по делам или на досуге, а также работает на рынке услуг по организации корпоративных встреч в гостиницах и курортах, находяшихся в крупных деловых центрах -мегаполисах и на ведуших курортных направлениях.

«Wyndham Hotels & Resorts» - центральная фирменная торговая марка компании, под которой предлагается размещение в городских, пригородных и курортных гостиницах верхней ценовой категории по всей Северной Америке. Это престижные гостиничные комплексы, предлагающие путешественникам-знатокам исключительно комфортное размещение в уникальных местах на лоне природы, сопровождаемое высокопрофессиональным обслуживанием и первоклассными условиями для игры в гольф и отдыха на водах.

«Summerfield Suites by Wvndham» - гостиничные комплексы апартаментов верхней ценовой категории, расположенные по всей территории Соединенных Штатов Америки и на Каймановых островах, предлагающие услуги по долгосрочному проживанию.

«Vjya Wyndham Resorts» - курортные гостиничные комплексы в странах Карибского моря, работающие по принципу «все включено» и предлагающие насыщенную культурными традициями обстановку, зажигательную атмосферу и многонациональные акценты в кухне и обслуживании.

Помимо обслуживания постояльцев под своими собственными торговыми марками, «Уиндхэм Интернешнл» является ведущим владельцем, управляющим и оператором гостиниц под торговыми марками других фирм. Отдел компании по управлению эффективностью службы приема гостей руководит гостиничными комплексами, не охваченными фирменными

100 торговыми марками, а также принадлежащими третьим лицам.

В центре идеологии торговой марки «Уиндхэм» лежит требование нрислушиваться к нотребностям своих клиентов и откликаться на них, что характерно для ее общего подхода к гостиничному делу. В результате корпорация «Уиндхэм Интернешнл» разработала комплекс мер, нретворяемых в жизнь на всех ее предприятиях, сделав упор на то, чтобы постояльцы были наделены правом индивидуализировать свое пребывание в той или иной гостинице, высказываясь о том, что им нужно. «Wyndham ByRequest®» представляет собой программу, в рамках которой постояльцам предлагается выражать свои личные пожелания в отношении условий проживания в гостинице. Появившаяся по почину путешествующих, программа «Wyndham ByRequest» вознаграждает постояльцев содержательными но существу и незамедлительными по времени льготами в период их проживания. Будучи более чем просто программой поощрения постоянных клиентов, «Wyndham ByRequest». выражает философию обслуживания, неотъемлемую от торговой марки «Уиндхэм».

Акции корнорации «Уиндхэм Р1нтернешнл, Инк», основанной в 1981 г., торгуются на Американской фондовой бирже под тикерным символом «WBR», а численность ее персонала на сегодняшний день составляет 23 000 человек, работающих по всему миру [67].

3.2. Совершенствование управления гостиницей «Балчуг Кемпински» ири вхождении в стратегический альянс

Организационная структура управления гостиничным предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие функционирование как единого целого.

Производственная структура гостиницы «Балчуг Кемпински Москва» представлена на рис. 3.3.

Рис. 3.2. Структура управления отеля «Балчуг Кемпински Москва»

Рис. 3.3 производственная структура отеля «Балчуг Кемпински Москва>7

о to

103

Генеральный директор руководит отелем, работой всех служб и отделов, несет ответственность за качество сервиса и услуг, за поддержание сервиса на уровне, соответствующем стандартам «Кемпински», и за поддержание благоприятных отношений в трудовом коллективе.

Служба организации питания отвечает за работу всех ресторанов, баров, кафе, кухни, банкетного сервиса, службы этажного сервиса и службы стюардинга. Входящий в нее банкетный сервис обслуживает банкетные залы «Владимир», «Атриум», «Ярославль», «Библиотека», «Палех», «Суздаль», «Новгород»", «Рондель». Служба этажного сервиса обслуживает и обеспечивает гостей в номерах едой и напитками. Служба стюардинга обеспечивает чистоту посуды, столовых приборов, кухни, складов, ресторанов, кафе, баров, столовой, банкетных помещений.

Служба размещения включает в себя службу приема и размещения и службу гостиничного хозяйства. Служба приема и размещения осуществляет регистрацию и выписку гостей и является визитной карточкой отеля. Сотрудники этого отдела первыми встречают гостей, постоянно находятся в контакте с ними и последними их провожают. Эта служба включает в себя Reception, службу консьержей, бизнес-центр, коммутатор. Служба гостиничного хозяйства обеспечивает чистоту номеров, этажей и общественных помещений. Службе гостиничного хозяйства подчинены служба горничных, прачечная, химчистка и спортивный центр.

Административные подразделения гостиницы включают технический отдел, департамент управления персоналом, бухгалтерию, денартамент маркетинга и продаж и компьютерную службу.

Технический отдел следит за исправностью и работой всех технических устройств и механизмов, имеющихся в отеле, а также за эксплуатацией здания отеля.

Департамент управления нерсоналом осуществляет найм, увольнение сотрудников предприятия, отвечает за все связанные с этим юридические и иные вопросы, а также за подготовку и переподготовку кадров. К нему относится отдел кадров, отдел обучения персонала, а также служба

104

безопасности, которая выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостинипе.

Бухгалтерия состоит из офиса главного бухгалтера, главной кассы, бюро кредитов, бюро дебиторов. Бухгалтерия проводит все финансовые расчеты, исполняет финансовые документы, ведет балансы нреднриятия, контролирует закунку и движение товаров. Бухгалтерии нодчинены расчетный отдел, отдел закупок, отдел контроля за ценами, касса,

Денартамент маркетинга и продаж разрабатывает ценовую политику отеля, проводит исследования рынка, организует рекламные комнании. Он объединяет в себе непосредственно отдел маркетинга, отдел продаж, а также отдел по связям с общественностью и службу бронирования. Отдел но связям с общественностью отвечает за формирование благонриятного имиджа отеля и руководит работой с прессой. Служба бронирования обрабатывает заявки на индивидуальное и групповое бронирование, осуществляет бронирование номеров.

И, наконец, компьютерная служба отвечает за исправность компьютерной системы отеля, замков и системы кодирования ключей.

Из5Д1ив организационную структуру гостиницы «Балчуг Кемпински Москва», можно сделать вывод, что она носит линейно-функциональный характер и обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

При таком типе организационной структуры руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на производственные подразделения формально.

Как правило, они не имеют нрава самостоятельно отдавать им расноряжения, роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процесса производства.

105

Очевидно, что при вхождепии гостиничного предприятия в стратегический альянс система управления гостиничными предприятиями должна быть изменена. Можно предложить следующие рекомендации по ее совершенствованию.

1) Создание специализированного организационного подразделения
(отдела, управления) по развитию регионов в организационной структуре
управления    гостиницами,    входящими    в    стратегический    альянс.    Для
повышения   эффективности   функционирования   отдельных   предприятий
стратегического   гостиничного   альянса   рекомендуется   добавить   к   уже
существующим отделам отдел по стратегическому развитию. Управлять этим
отделом будет вице-президент по развитию сети. В круг его обязанностей
должны   входить   координация   деятельности   конкретной   гостиницы   в
соответствии с целями и задачами стратегического альянса, координация
работы   менеджеров   цо   развитию   конкретных   регионов,   распределение
инвестиций между регионами, контроль за разработкой проектов открытия
новых отелей.   Вице-президент по развитию   сети должен   подчиняться
непосредственно управляющему сетью. В его обязанности будет входить
предоставление ежеквартального отчета о деятельности каждого региона в
отдельности,   предоставление   бизнес-планов   новых   проектов,   а   также
принятие и обоснование решений о расторжении договоров с отелями.
Предполагается сотрудничество со всеми отделами, входящими в управлепие
цепью.

2) Введение должности управляющих директоров регионов.
Рекомепдуется ввести должности управляющих директоров по
определенным регионам, которые должны непосредственно подчиняться
вице-президенту по развитию сети, что обеспечит качественный контроль за
развитием каждого региона.

Каждый отдельный регион обладает своими отличительными чертами, которые необходимо изучать, анализировать и использовать с пользой для развития. К отличительным чертам относятся состояние отрасли в данном конкретном регионе, основные конкуренты и их положение на рынке, а также положение отелей цепи на этом рынке и их место среди конкурентов.

106

Основной задачей директоров но регионам должно являться изучение нотребительского спроса данного региона, изучение поведения конкурентов, организация продаж, создание рекламы и проведеьше PR акций гостиниц данного региона. Также обязанности директоров предполагают контроль за заключением договоров с различными компаниями, например, с компаниями, которые обеспечивают транспортное обслуживание гостей, а также другие виды сервиса. Распределение инвестиций между отелями определенного региона требует от директоров знания материально-технической базы каждого отеля, проведения реновации номеров и частичной реконструкции самих отелей. Успепшое развитие региона предполагает открьггие новьк отелей.

В обязанности директоров по регионам также будет входить контроль за открытием новых отелей. Эта функция включает в себя исследование рынка региона, обоснование необходимости открытия нового отеля, поиск подходящего места для открытия и дальнейшее обеспечение развития проекта.

С учетом предложенных мероприятий организационная структура управления данной гостиничной цепью будет выглядеть следующим образом (рис. 3.4.)

3) Введение должности специалиста по развитию сети. В самой гостшшце «Балчуг Кемпински» предлагается ввести должность корпоративного представителя в каждой стране региона. Например, в Европейском регионе подобные должности будут введены в России, Германии, Швейцарии, Турции, Испании и т.д. Корпоративный представитель России будет заниматься отелями «Балчуг Кемпински Москва», «Грант Отель Европа» в Санкт-Петербурге, а также будет работать над открытием новых отелей с целью развития региона. Непосредственное подчинение предполагается директору региона, отчет о проделанной работе будет оформляться в письменном виде ежемесячно. Непосредственное сотрудничество предусматривается управляющими отелей, а также контроль за вьшолнением стандартов, консультации в области PR и рекламы.

Таким образом, организационная структура отеля будет выглядеть следующим образом (рис. 3.5.).

Рис. 3.4 Организационная структура управления сетью (нроектируемая)

О 00

Рис.3.5 Структура управления гостиницы «Балчуг Кемпински Москва» (по проекту вхождения в альянс)

109

С целью совершенствования системы менеджмента в отелях, входящих в стратегический гостиничный альянс, следует использовать подход к формированию содержательных перечней (классификаторов) управленческих решений, применительно к которым устанавливаются диапазоны ответственности и полномочий для менеджеров структурных подразделений КЦ (коммерческих центров).

В основе предлагаемого подхода лежит процессное структурирование управленческой деятельности КЦ, т.е. представление ее в виде совокупности управленческих или административных бизнес-процессов. Каждый такой бизнес-процесс должен быть ориентирован на решение конкретной функциональной задачи и представлен в виде работ и точек принятия решений. Эти решения следует свести в классификационный перечень по функциональным направлениям и по направлениям деятельности, определить необходимый состав уровней ответственности и соответствующие им диапазоны полномочий (по уровням) в принятии конкретных решений по каждому бизнес-процессу, обеспечивающие его эффективное выполнение.

Следующий шаг в этой работе — установление рациональной компетенции структурных подразделений гостиниц, входящих в стратегический альянс, путем сбалансированного распределения между ними ответственности и полномочия по принятию конкретных рещений (в рамках бизнес-процессов, участниками которых они являются).

У предлагаемого подхода, полностью соответствующего современным представлениям корпоративного менеджмента и обладающего определенно инновационной ценностью, есть один принципиальный недостаток, если на этом щаге работа будет считаться выполненной.

Конечно, и в таком объеме он труден для самостоятельной реализации гостиницами и весьма чувствителен к квалификации и опыту консультантов, если таковые будут привлечены к работе по его внедрению. Но самое главное, результаты этой работы количественно будут

по

оценены лишь по фактическим изменениям результатов корпоративной бизнес-деятельности гостиницы после проведенных организационных преобразований.

Для оценки ожидаемых результатов проводимых организационных преобразований предлагается метод, основанный на нетрадиционном подходе к структурированию бизнес-деятельности. Метод ориентирован на оптимизацию изменений в организационной структуре по критерию стоимости корпоративного бизнеса. Суть метода состоит в том, чтобы: 1. Задаться:

• номенклатурным перечнем товарной продукции и услуг, реализуемых
субъектами корпоративного бизнеса (КЦ);

• моделями ценообразования продукции и услуг;

• моделями себестоимости продукции — их полной себестоимости,
отдельно переменных и постоянных затрат.

2. Провести анализ:

• состава источников и схем финансирования затрат до организационных
преобразований и после;

• относимых на себестоимость продукции и услуг;

• финансируемых за счет прибыли.

3. Построить и проанализировать модели (балансовые уравнения)
образования и распределения прибыли до организационных преобразований
и после.

4. Оценить:

• возможности и описать (в виде работ и точек принятия решений) бизнес-
процессы' управления доходными и затратными компонентами в
рассмотренных моделях;

• потенциальную «производительность» бизнес-процессов разностью
потоков доходов и затрат по месяцам (кварталам) календарного года в
зависимости от объемов производства и оценить соответствующими числены
ми параметрами (коэффициентами) риски их снижения.

Ill

5.      Взяв     за     базу     расчетов     прогнозируемые     (усредненные,
гарантированные) объемы   продаж   по   продукции   и   услугам,   назначить
каждому бизнес-процессу относительный уровень значимости. Последний
задается   в   процентах,   нри   этом   сумма уровней   значимости   по   всему
множеству   бизнес-процессов   равна   100%.   Эти   уровни   значимости   в
совокупности   могут   рассматриваться   как вектор   выбранной   стратегии,
ориентированной на рост стоимости гостиницы.

6. Определить:

• необходимый состав уровней ответственности и соответствующие им
диапазоны полномочий (по уровням) в принятии конкретных решений по
каждому бизнес-процессу, обеспечивающие его эффективное выполнение;

•      организационную      структуру      и      рациональную      компетенцию
(функциональную        направленность,        специализацию)        структурных
подразделений   гостиницы, распределив между ними ответственность   и
полномочия по принятию конкретных решений в рамках бизнес-процессов,
участниками которых они являются;

• исходный вариант сметы затрат на создание и обеспечение текущей
деятельности КЦ и оценить их окупаемость.

7. Выбрать базовый метод оценки стоимости корпоративного бизнеса
(это, по всей вероятности, будет либо метод дисконтированных денежных
потоков, либо метод капитализации доходов).

8. Построить прогнозную модель динамики стоимости гостиницы
(взяв за базу расчетов прогнозируемые объемы продаж по продукции и
услугам и задавшись некоторой условной дивидендной политикой).

9. Выполнить анализ чувствительности критериальных параметров
динамики стоимости гостиницы к нараметрам стратегии (выбранным
уровням значимости и стоимостным характеристикам бизнес-процессов,
рискам их изменений в худшую сторону), в ходе которого:

• выявить KPI — состав и стоимостные характеристики бизнес-процессов,
влияющие на динамику стоимости компании наиболее значимо;

112

• онтимизировать параметры стратегии, определив для уровней значимости бизнес-процессов значения, при которых критериальные параметры - оптимизируемые параметры стоимости компании - достигают максимального значения.

Классификационный перечень функциональных задач

корноративного центра представлен в табл. 3.1.

Таблица 3.1.

Классификационный перечень функциональных задач корпоративного

центра

Функции и	Исполнение в рамках выбранного амплуа корпоративного центра
функциональные	Управляющий	Стратегический	Стратегический архитектор		«Оператор»
задачи	собственник	контролер
		Формирование бизнес-портфеля
1. Выработка и	^ Выбор	^ Обоснование		>*■ Распределение	^ Оперативное
реализация	тратегических	стратегических целей.		стратегических	руководство
корпоративной	направлений и целей	анализ и оценка бизнес-		эесурсов между	разработкой и
стратегии	)азвития компании и	стратегий развития		подразделениями	эеализацией стратегий
	подразделений	подразделений			подразделений
	^ Разработка	^ Мониторирование
	идения будущего	реализации бизнес-
	компании	стратегий подразделений
		>*• Контроль и
		регулирование
		согласованности
		достижения стратегических
		целей деятельности
		подразделений
2. Управление	У* Принятие	^ Оценка и обоснование		^ Выявление и	^ Разработка и
корпоративной	ключевых структурных	оптимальных структурных		анализ факторов	мониторинг
бизнес-	решений (создание	пропорций		эффективности	осуществления
структурой	бизнес-направлений.	>" Оценка структурных		корпоративной	бизнес-планов по
	покупка-продажа	рисков, связанных со		бизнес-структуры	проектам структурных
	бизнесов, развитие	структурными решениями		)^ Выработка и	преобразований.
	инфраструктуры	и сделками, связанными с		оценка необходимости	альянсам, слияниям,
	бизнеса)	альянсами, слияниями.		принятия решений в	поглощениям
		поглощениями		обеспечение
		^ Подготовка крупных		оптимальных
		сделок по альянсам.		структурных
		слияниям, поглощениям		пропорций в развитии
				корпоративной
				инфраструктуры.
				обеспечивающих
				производств и служб
3. Управление	^ Принятие	^ Контроль бизнес-		^* Обоснование	^ Бюджетное
движением	ключевых решений о	логики стратегических		стратегических	финансирование и
капитала и	вложениях/выводе	инвестиций подразделений		инвестиций по	мониторинг бизнес-
инвестициями	средств	^ Разработка		подразделениям	планов
	^" Утверждение	корпоративной		г* Подготовка	инвестиционных
	ключевых финансовых	инвестиционной		документации по	проектов
	показателей и			крупным

Продолжение табл. 3.1


функции и функциональные задачи	Исполнение в рамках выбранного амплуа корпоративного центра
функции и функциональные задачи
Управляющий собственник		Стратегический контролер	Стратегический архитектор	«Оператор»
	бюджетных инвестиционных лимитов >* Принятие решений по крупным инвестиционным проектам и сделкам		профаммы ^ Обоснование решений по крупным инвестиционным проектам и сделкам	инвестиционным проектам и сделкам	подразделений
Повыщение эффективности бизнес-портфеля
^ Согласов ание/ утверждение, исполнение ключевых решений		>* Определение уровней компетенции а" Определение состава решений, относящихся к компетенции собственника ^ Принятие ключевых рещений, относящихся к категории крупных сделок	^ Разработка и актуализация перечня ключевых рещений по уровням компетенции	^ Установление и контроль соблюдения критериев и регламентов согласования/утвержд ения ключевых решении ^ Организация согласования/ утверждения и контроль исполнения ключевых решений корпоративного уровня	^ Организация согласования/утвержд ения и контроль исполнения ключевых решений на уровне подразделений
г* Монитор инг деятельности подразделений		^ Утверждение системы показателей и регламента текущего контроля результатов деятельности У* Принятие стратегических решений по результатам текущего контроля	^ Анализ и оценка стратегически значимых результатов текущей деятельности корпорации	>■ Выбор системы учета и анализа текущей деятельности >■ Анализ и оценка стратегически значимых результатов текущей деятельности подразделений корпорации	>" Учет и контроль результатов текущей деятельности подразделений в соответствии с установленным регламентом
^ Постоянн ое улучшение результатов корпоративной деятельности		>" Утверждение стратегических направлений соверщенствования результатов деятельности, объемов и источников их финансирования	>^* Выработка, анализ и оценка корпоративной политики по утвержденным направлениям соверщенствования деятельности /* Согласование и утверждение заданий на разработку корпоративных профамм /*■ Финансирование и контроль хода и утверждение результатов разработки профамм	г^{^} Финансирование и контроль хода выполнения разработанных профамм подразделениями корпорации >^* Организация разработки профамм в соответствии с утвержденными заданиями	^ Организация и учет результатов выполнения профамм в подразделениях корпорации
4. Координация взаимодействия в обеспечение реализации эффекта синергии		^ Утверждение принципов взаимодействия дочерних компаний	^ Обоснование принципов взаимодействия дочерних компаний г" Выработка и обеспечение реализации стратегических мер в обеспечение максимизации эффекта синергии	^ Выработка регламентов деятельности подразделений, обеспечивающих максимальный уровень синергии	^" Мониторинг взаимодействия подразделений, учет и анализ ситуаций нарушения их взаимодействия

114

Продолжение табл. 3.1

функции и	Исполнение в рамках выбранного амплуа корпоративного центра
функциональные	Управляющий	Стратегический контролер	Стратегический	«Оператор»
задачи	собственник		архитектор
5.Функциональ-	^ Определение	^ Обоснование и	^" Обоснование и	>" Непосредствен-
ное руководство	направлений и	принятие основных	принятие основных	ное функциональное
	приоритетов	организационно-	организационно-	руководство
	централизованного	структурных решений на	структурных решений	деятельностью
	функционального	корпоративном зфовне	и регламентов	дочерних компаний
	руководства	^ Принятие	функциональной	(подразделений)
	дочерними	корпоративных стандартов	деятельности	корпорации
	компаниями	функциональной	дочерних компаний
		деятельности	(подразделений)
			корпорации
			^ Организация
			разработки и
			утверждение
			положений о
			функциональных
			подразделениях и
			должностных
			инструкции
			функциональных
			менеджеров
б.Предоставление	^ Определение	^ Организация	^ Разработка и	А" Оперативное
совместно	приоритетов	разработки и принятия	принятие профамм и	управление и
используемых	поддержки и развития	бюджетов сферы	проектов развития	обеспечение качества
услуг	корпоративной	корпоративных услуг	корпоративной	сферы корпоративны
	инфраструктуры в		инфраструктуры	услуг
	обеспечение		^* Разработка и
	представления услуг		организация
	всем дочерним		выполнения бизнес-
	компаниям		планов развития
	^ Принятие		корпоративной
	решений о		инфраструктуры
	финансировании		^* Финансирование
	поддержки и развития		профамм и проектов
	корпоративной		развития
	инфраструктуры		корпоративной
			инфраструктуры
	Обеспечение финансирования и управление и		здержками
1. Управление	^ Определение	^ Выбор критериев	^ Текущий	^ Оперативное
структурой	Гфиоритетов	оптимальности структуры	контроль параметров	регулирование
капитала и	корпоративной	капитала корпорации и	структуры баланса	параметров структуры
финансовыми	политики кредитования	дочерних компаний	дочерних компаний	баланса дочерних
рисками	и заимствований	>*• Принятие решений по	У" Установление и	компаний
	^ Установление	корпоративным кредитам и	контроль исполнения	^ Управления
	уровней компетенции в	займам в рамках своей	регламентов	дебиторской и
	эешениях по получению	компетенции	управления	кредиторской
	и предоставлению	^ Контроль и	дебиторской и	задолженностью
	кредитов и займов	регулирование структуры	кредиторской	дочерних компаний
	г^* Принятие решений	корпоративного баланса	задолженностью
	по кредитам и займам в		л* Текущий анализ
	рамках своей		и хеджирование
	компетенции		финансовых рисков
			дочерних компаний

115

Продолжение табл. 3.1

Функции и	Исполнение в рамках выбранного амплуа корпоративного центра
функциональные	Управляющий	Стратегический контролер	Стратегический	«Оператор»
задачи	собственник		архитектор
2. Бюджетньсй	^ Утверждение	е" Обоснование	^ Установление и	^ Текущее
процесс	корпоративных	контрольных цифр	контроль соблюдения	бюджетное
(финансовое	принципов и основных	корпоративного бюджета и	стандартов и	регулирование
планирование,	правил управления	бюджетов дочерних	регламентов	деятельности
учет, контроль)	себестоимостью и	компаний	бюджетного процесса	дочерних компаний и
	ценообразования	>* Утверждение	дочерних компаний	корпорации в целом
	^ Утверждение	бюджетов дочерних	^" Координация
	принципов налоговой	компаний и отчетов об их	разработки бюджетов
	учетной политики	исполнении	дочерних компаний в
			рамках бюджетного
			процесса корпорации
3. Управление	^ Утверждение	>* Выбор технологий,	^ Контроль	^ Организация
себестоимостью	корпоративных	постановка единой	соблюдения	разработки и контроль
и	принципов и основных	корпоративной системы	стандартов и	исполнена планов
ценообразование	правил управления	учета и управления	регламентов	повыщения
	себестоимостью и	издержками	(налогового и	организационно-
	ценообразования	>* Принятие стандартов	управленческого)учета	технического уровня
	^ Утверждение	и регламентов (налогового	и управления	производства и
	принципов налоговой	и управленческого) учета и	издержками в	снижения
	учетной политики	управления издержками	производстве и	себестоимости
		>"■ Выработка и принятие	реализации продукции	продукции
		единых принципов и	^ Текущий	>* Текущее
		регламентов	контроль и анализ	регулирование
		ценообразования, внещней	издержек дочерних	издержек
		и внутрикорпоративной	компаний и	^ Принятие
		ценовой политики	подразделений	текущих ценовых
			А* Утверждение	рещений
			ценовых
			прейскурантов, правил
			предоставления
			скидок и оплаты
			агентских услуг,
			регламентов
4. Управление	^ Принятие рещений	^ Разработка типологии	^ Организация	^ Разработка
денежными	о платежах по крупным	решений по управлению	разработки и ввод в	платежных календарей
потоками	сделкам, о выплатах	денежными потоками	действие	по дочерним
	дивидендов и	5^ Установление уровней	корпоративных	компаниям и
	вознаграждений топ-	и диапазонов финансовой	стандартов и	подразделениям
	менеджменту и пр.	ответственности и	регламентов	^ Текущий
	^ Утверждение	полномочий топ-	управления	контроль
	финансовых	менеджмента дочерних	денежными потоками	поступлений,
	компетенций	компаний и подразделений	^ Согласование	состояния
	корпоративного топ-	^ Утверждение и	финансовых	дебиторской и
	менеджмента	контроль исполнения	полномочий	кредиторской
		бюджета доходов и	менеджмента в	задолженности
		расходов	должностных	^ Оперативный
		>*• Принятие финансовых	инструкциях	учет де нежных
		решений в пределах своей	^ Разработка и учет	потоков и
		компетенции	исполнения бюджета	формирование
			доходов и расходов	отчетности

Продолжение табл. 3.1
Функции и	Исполнение в рамках выбранного амплуа корпоративного центра
функциональные	Управляющий	Стратегический контролер	Стратегический	«Оператор»
задачи	собственник		архитектор
		^ Контроль	А" Утверждени	^ Принятие
		состояния банковских	е платежных	финансовых решений
		счетов	календарей	в пределах своей
			^ Утверждени	компетенции
			е отчетов о движении
			денежных средств
			^ Принятие
			финансовых решений
			в пределах своей
			компетенции
Взаимоотношения с заинтересованными сторонами
1.Взаимоотноше	1. Разработка и согласование миссии компании
ния с	2. Обоснование и согласование позиций собственников в отношении целей, путей и результатов
акционерами.	их достижения
владельцами	3. Организация и обеспечение деятельности совета директоров
долей	4. Выработка, согласование и реализация регламента взаимодействия собственников в
собственности	соответствии с нормами законодательства и корпоративного права
2.Взаимоотноше	^ Апробация	^ Позиционирование	^ Организация	>" Организация
ния с	основных принципов	компании на рынке	разработки и	рекламно-
заказчиками	построения	^ Выработка и принятие	реализации	информационной
(потребителями)	маркетинговой	корпоративной	клиентской стратегии	деятельности
	стратегии	маркетинговой стратегии	^ Разработка и	^ Заключение
		^ Организация	принятие стандартов и	договоров поставки
		продвижения	регламентов ведения	продукции и услуг.
		корпоративного брэнда	договорной	контроль их
			деятельности с	исполнения
			потребителями	^ Претензионно-
			продуктов и услуг	исковая деятельность
			А" Разработка и
			принятие
			информационно-
			рекламной политики
3. Управление	/" Подбор и замена	^ Установление единых	>*■ Принятие и	^ Постановка и
персоналом	топ-менеджмента	принципов и уровней	контроль соблюдения	организация
	корпорации	компетенции управления	единого регламента	процессов подбора.
	^ Управление	персоналом	управления	обучения, управления
	мотивацией	>*■ Подбор и замена топ-	мотивацией и	мотивацией и
	корпоративного топ-	менеджмента	карьерным ростом	карьерным ростом
	менеджмента и	подразделений корпорации	наемного персонала в	персонала
	руководителей	^ Управление	корпорации	подразделений
	дочерних компаний	мотивацией топ-	г" Подбор и замена	корпорации в
		менеджмента	менеджмента	соответствии с
		подразделений корпорации	подразделений	единым регламентом
			корпорации
			>* Управление
			мотивацией
			менеджмента
			подразделений
			корпорации

			Продолжение табл. 3.1
Функции и	Исцолнение в рамках выбранного амплуа корпоративного центра
функциональные	Управляющий	Стратегический контролер	Стратегический	«Оператор»
задачи	собственник		архитектор
^.Взаимоотношени		^ Принятие социальных	^ Организация	^ Заключение с
я с поставщиками		профамм	разработки и	поставщиками
			исполнения	договоров поставки
			социальных программ	продукции и услуг.
				контроль их
				исполнения
				^ Претензионно-
				исковая деятельность
5.Взаимоотношени	^ Установление	^ Разработка и принятие	^ Разработка и	Р~ Рещение
я с	балансаот-ношений с	корпоративной политики	принятие стандартов и	конкретных текущих
эегулирующими	территориальными	подбора поставщиков.	регламентов ведения	проблем
органами	органами власти	обеспечения качества	договорной	взаимоотношений
	^ Утверждение	поставок	деятельности с	дочерних компаний и
	принципов налогового	^ Разработка стратегии	поставщиками	подразделений
	планирования	социального развития	продуктов и услуг	корпорации с
	^ Утверждение	корпорации в увязке с	^ Разработка и	регулирующими
	налоговой	интересами местных	реализация	отраслевыми и
	корпоративной	сообществ	корпоративных	территориальными
	отчетности	^ Выстраивание	социальных программ	орати
		отнощений с отраслевыми	с учетом интересов
		и территориальными	местных сообществ
		органами власти	^ Согласование и
			организация зд1астия
			дочерних компаний и
			подразделений
			корпорации в
			отраслевых и
			территориальных
			программах и
			мероприятиях

Предложенные изменения в организационной структуре управления гостиничной сетью и отелем «Балчуг Кемпински» позволят, в частности, создать эффективную систему менеджмента. Однако, для ее эффективного функционирования необходимы изменения во многих сферах деятельности гостиницы и, прежде всего, в коммерческой, для чего предлагается внедрить систему определения экономической эффективности деятельности гостиниц на основе сбалансированной системы показателей.

3.3 Формирование методических осиов определения экономической эффективности вхождения в стратегический альянс

гостиничных предприятий

Проблемы оценки эффективности деятельности любого предприятия являлись актуальными ранее и продолжают оставаться актуальными сейчас.

118

В настоящее время существует множество концепций, методик, подходов к оценке эффективности деятельности предприятий. В сфере гостиничных услуг их использование связано с необходимостью учета специфических особенностей процесса обслуживания. В этой сфере особенно важна роль человеческого фактора в достижении результатов деятельности предприятия. Ведь от того, как обслужили гостя в службе приема и размещения, от того как быстро и качественно вынолнялись все его просьбы, пожелания во время проживания в гостинице, и, наконец, от того, как обслужили гостя при выезде из гостиницы зависит, остановится он здесь еще раз или нет.

Рассмотрим эволюцию концепций оценки эффективности деятельности предприятий и остановимся на современной практике в сфере услуг.

Принято выделять несколько этапов в развитии концепций оценки эффективности деятельности предприятий, в том числе и гостиничного хозяйства:

1 этап - 1920-е годы 20-го столетия - активно используется Модель
Дюпона (Du Pont Model), а также показатель «рентабельности инвестиций»
(ROI).

2 этап - 1970-е годы используется показатель «чистая прибыль на одну
акцию» (EPS) и различные мультипликаторы, особенно «коэффициент
соотношения цены акции и чистой прибыли» (Р/Е).

3 этап - 1980-е годы - используется «коэффициент соотнощения
рыночной и балансовой стоимости акций» (М/В), показатели
«рентабельности акционерного капитала» (ROE), рентабельности «чистых
активов» (RONA) и проводятся различные расчеты на основе денежного
потока (Cash Flow).

4 этап - 2000-е годы используются показатели, связанные со стоимость
предприятия, такие как «экономическая добавленная стоимость» (EVA),
«прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов» (EBITDA),
«рыночная добавленная стоимость» (MVA), «сбалансированная система
показателей» (Balanced Scorecard BSC), «показатель совокупной акционерной

119

доходности» (TSR), «денежный ноток отдачи на инвестированный канитал» (CFROI).

Таким образом, очевидно, что в настоящее время нреобладающее количество конценций оценки эффективности деятельности гостиничного нреднриятия так или иначе связано с оценкой его рыночной стоимости как целостного имущественного комнлекса.

Рассмотрим, какие в настоящее время иснольззоотся методики оценки эффективности деятельности отдельного сотрудника, например, линейного менеджера в службе приема и размещения гостиницы:

• Управление по целям (MB О) - оценивается достижение
менеджером в своей деятельности поставленных целей.

• Ключевые показатели эффективности (ICPI) - оценивается
выполнение менеджером установленных значений важнейших показателей,
характеризующих, как правило оперативную деятельности гостиницы.

• Сбалансированная система показателей (BSC) - основана на
оценке причинно-следственных связей между целями различных отделов и
оценивает вклад каждого сотрудника в достижение общих результатов
деятельности гостиницы.

Сравнивая современные концепции оценки эффективности деятельности гостиницы в целом и отдельного сотрудника можно увидеть, что общей концепцией является концепция сбалансированной системы показателей (BSC), поэтому остановимся далее на ее особенностях.

Разработка концепции Balanced Scorecard была начата в 1990 г., когда Norlan Norton Institute, являющийся исследовательским центром всемирно известной аудиторско - консалтинговой компании KPMG Peat Marwick, приступил к изучению вопроса эффективности управления, а также поиску возможностей и инструментов, обеспечивающих ее повышение. Данное исследование — «Measuring Performance in the Organization of the Future» / «Измерение эффективности организации будущего» проходило в течение одного года и имело в качестве цели - поиск новых альтернативных методов

120 измерения эффективности, базирующихся на нефинансовых показателях.

Исследование возглавлялось директором Norlan Norton Institute Дэвидом Нортоном, на сегодняшний день занимающего пост руководителя Balanced Scorecard Collaborative, и Робертом Капланом - профессором Harvard Business School, привлеченного в качестве научного консультанта проекта, написавших по результатам исследования ряд книг, прославивших их на весь мир [21]. Например, журнал Harward Business Rewiev назвал BSC в списке одной из 15 наиболее важных управленческих концепций, которые были впервые опубликованы на его страницах за всю 75-летнюю историю журнала.

В качестве основной гипотезы проекта участниками исследования была выбрана следующая: «базирование методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста будущей экономической ценности организации». С этим нельзя не согласиться, особенно учитывая вышеуказанные особенности оценки эффективности деятельности предприятий в сфере услуг.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) переводит миссию и обилую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок. Для этого разрабатываются четыре основные проекции: финансов, клиентов, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

В настоящее время система сбалансированных показателей используется в различных отраслях: известны примеры ее применения в банковском деле, здравоохранении, правительственных учреждениях, страховании, телекоммуникациях, неприбыльных организациях и др.

В нашей стране также существует немало примеров использования различных методик оценки эффективности деятельности предприятия. Например, руководство компании МАИР еще в 1994 г., на заре своего бизнеса помимо обычпых количественных показателей для оценки персонала стало внедрять качественные показатели, в том числе показатели для оценки

121

персонала, которые определяют соответствие квалификации сотрудника тем критериям, которые формально должны быть у специалиста, занимающего такую должность. При этом в числе критериев учитываются такие неформальные характеристики, как склонность к анализу, активность и т.п.

Вместе с тем, по мнению специалистов в области управленческого консалтинга использование сбалансированной системы показателей в российском бизнесе больше похоже на некое «модное явление» - об этом много говорят, проводят семинары и конференции, в том числе с участием Роберта Каплана и Дейвида Нортона, но нет ни одной компании, в которой BSC выведена на уровень корпоративной отчетности, максимум что есть -это сбалансированные показатели в отдельных департаментах. Эта ситуация объясняется молодостью самой концепции, а также молодостью самой системы регулярного менеджмента в России.

Если рассматривать предприятия сферы услуг, то для многих из них, особенно малых и средних BSC - в основном завтрашний день. Но отдельные крупные компании уже сейчас активно изучают эту концепцию и используют отдельные компоненты. Например, компания «Ростикс» (предприятия общественного питания — fast food) в своей деятельности проводит оценку эффективности труда менеджеров на основе KPI. В числе финансовых показателей компания использует показатель EBITDA (прибыль до выплаты процентов, налогов и дивидендов), значение которого должно расти быстрее, чем оборот. Кроме финансовых показателей оценки эффективности труда менеджера используются такие критерии, как успешность создания команды, ее способность эффективно работать, наличие взаимозаменяемых сотрудников, подготовленных специалистов для продвижения на следующую позицию. В качестве инструментария в «Ростиксе» используются тренинг-аудит и HR-аудит.

В целом можно отметить, что в российском бизнесе происходит переход от преимущественного использования системы KPI как меры, дающей временный результат, позволяющий компании в течение года

122

ликвидировать самые проблемные зоны, к использованию Balanced Scorecard, проявившей себя как достаточно гибкая и универсальная методика, решающая ключевую проблему любой организации независимо от ее размера ~ приведение бизнес-процессов и действий сотрудников к единой стратегии.

Для того, что бы внедрить систему сбалансированных показателей в данный стратегическом альянсе необходимо осуществить следующие этапы.

1 .Формализация целей. Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли «стратегически ориентированной организацией».

2. Определение направлений деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом схему четырех направлений показателей («финансы», «клиенты», «бизнес-процессы», «обучение и развитие»), или, для большей «индивидуальности» проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании.

3 .Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4.У становление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания Карты стратегических задач.

123

5.Определение измерителей целей. Степень выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах.

В рамках построения BSC показатели эффективности определяются для каждой задачи. Каждый из показателей эффективности имеет нормативное значение, которое говорит о том, что цель достижима в необходимые сроки. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется Карта показателя.

б.Разработка программы (инициативы) по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. Целевые программы формируются следующим образом:

• выявляются «проблемные места» в цепочке стратегических задач;

• ведется поиск стратегических инициатив;

• определяются приоритеты и проводится отбор целевых программ;

• организация и контроль выполнения целевых программ.

7. Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных
показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы,
устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC
интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую
отчетность.

Для каждого ответственного сотрудника формируются приборные панели менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных сбалансированной системой.

8. Внедрение BSC. На этом этапе реализуется план изменений, и система
управления компанией начинает функционировать на основе разработанной

124 концепции BSC.

9. Пересмотр BSC. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Вьшолнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Внедряя систему BSC следует учитъшать следующие факторы успешного внедрения Balanced Scorecard:

1. Осуществление изменений в компании должно проводиться под
руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного
руководства, вовлеченность, активная инициатрша и поддержка.

2. Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на
реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и
объявило: «Наша цель - в том-то и в том-то», не стоит ожидать, что этого хватит
для ее достижения.

3. Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников
задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках
общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и
быть информированным о происходящих изменениях.

Кроме того, стоит поошрять распространение систем оценочных ноказателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

Перейдем к практическим рекомендациям по использованию BSC в данном стратегическом альянсе. Прежде всего, вьщелим несколько направлений положительного воздействия от создания глобального альянса на деятельность отеля в целом.

Основные преимущества, которые появились благодаря стратегическому альянсу, можно разделить на три основных направления (табл. 3.2): положительный эффект для гостиницы в целом, положительный эффект для клиентов, положительный эффект для персонала.

125

Таблица 3.2 Основные преимущества от вхождения в стратегический альянс

№ *и/и*	Гостиница «Балчуг Кемпипски»	Персонал	Клиенты
1	2	3	4
1	Поддержание имиджа	Моральное преимущество перед конкурентами	Богатый выбор роскошных отелей по всему миру
2	Расширение маркетинговой деятельности и сбытовой политики отеля	Система материального поощрения за продвижение других участников альянса	Специальное ценовое предложение на проживание в отелях альянса
3	Усиление конкурентных преимуществ	Уникальная возможность путеществовать по миру и останавливаться в отелях альянса по спец. цене для персонала	VIP обслуживание, клубные карты
4	Расширение клиентской базы	Возможность ротации персонала, продвигаться по служебной лестнице
5	Дополнительные источники рекламы	Повышение уровня квалификации, проведение совместных тренингов
6	Увеличение загрузки

Данные табл. 3.2 показывают, что при создании стратегических альянсов между гостиничными предприятиями, затрагиваются все основные направления деятельности предприятия для успешного функционирования. Альянс в этом случае представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которые позволяют каждому из его участников добиваться поставленных целей и стремиться к повышению экономической эффективности всего предприятия.

Рассмотрим клиентскую составляющую, которая определяет круг клиентов и сегменты потребительского рынка, где компания собирается работать. Выбранные сегменты - это есть тот источник доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей системы

126

критериев. Ключевые показатели клиентской составляющей, а именно: удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием ценовых потребительских групп и сегментов рынка, а также определить потребительскую ценность предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами (рис. 3.6.).

Прибыльность клнента

■*—

Со7фан)енне клненгской базы

Рис.3.6. Основные стратегические направления деятельности «Глобального Гостиничного Альянса» с участием гостиницы «Балчуг Кемпински»

Определив стратегические направления деятельности «Глобального Гостиничного Альянса» с участием гостиницы «Балчуг Кемпински», следует прейти к формированию сбалансированной системы показателей (табл. 3.3.)

При этом следует понимать, что стратегия в концепции BSC -применение сбалансированной системы показателей - это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагаюш;ий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во-вторых, новую концепцию надо рассматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватывающую систему управления.

Для «Глобального Гостиничного Альянса» она может служить средством стратегического управления на долгосрочной основе:

• четко сформулировать стратегию и перевести её в плоскость конкретных стратегических задач;

127

• установить соответствие между стратегическими целями и показателями
их достижения, нроинформировать об этом все подразделения компании;

• планировать, определять цели и стратегические инициативы;

• расширить стратегическую обратную связь и информированность;

Переходя к показателям эффективности создания и функционирования «Глобального Гостиничного Альянса» следует отметить, что они должны отвечать следующим требованиям:

• минимальность, т.е. необходимо отобрать относительно небольшое
количество показателей оценки эффективности;

• полезность для прогнозирования, что предполагает использование
нефинансовых показателей в качестве определяюш;их показателей
эффективности, а финансовые - лаговыми показателями;

• всеобъемлюш;ий характер — идеальные показатели охватывают всю
организацию, т.е. могут использоваться повсеместно;

• стабильность, для того, т.к., для того, что бы система управления была
стабильной, показатели следует менять постепенно в соответствии с
долгосрочными целями компании;

• применимость к компенсации, т.е. должна быть непосредственная связь
между показателями и системой вознаграждения сотрудников предприятия
за свой труд.

Таким образом, требования к идеальным показателям оценки эффективности весьма жестки, причем гораздо более жесткие, чем требования к показателям в системе сбалансированных показателей, которая налагает только два требования: минимальность и полезность для прогнозирования. Тем не менее, можно отметить, что показатели системы сбалансированных показателей более экономичны, чем бессистемная совокупность различных мер, применяемых большинством крупных фирм, и перечень нефинансовых показателей, используемых для прогнозирования. Система сбалансированных показателей конечно не является всеобъемлющей, а только признает, что система измерений и наборы

128

показателей будут различаться даже в различных подразделениях одной организации.

Сбалансированная система ноказателей оценки эффективности стратегических альянсов базируется на переосмыслении деятельности компании, ее бизнес-единиц и бизнес процессов, осуществляемых ими. Это переосмысление позволяет выявить причинно-следственную связь отдельных звеньев в цепочке оценки эффективности. Она начинается с бизнес-процессов и заканчивается затратами, выручкой компании на финансовых рынках. По существу цепочка эффективности является продолжением идеи Майкла Портера о цепочке добавленной стоимости, но при этом включает в себя и затраты (рис. 3.7.)

Рис. 3.7. Цепочка корпоративной эффективности

Цепочка оценки эффективности сразу позволяет сделать ряд выводов относительно проблемы оценки эффективности. Во-первых, звенья цепочки эффективности мало напоминают типичную организационную структуру компании, составляя всего три основных компонента: компании, потребитель и бизнес-процесс.

Цепочка эффективности показывает, как выполнение бизнес-процессов порождает затраты, а потребители приносят доход, и как доходы и затраты соотносятся между собой на уровне компании.

Также следует отметить, что все показатели эффективности можно упорядочить по двум критериям: разделив их на единичные и множественные показатели, а также на внешние и внутренние. Рассмотрим некоторые, наиболее распространенные показатели эффективности (табл. 3.3.)

129

Таблица 3.3.

Распространенные показатели эффективности

Виды показателей	Внешние	Внутренние
Одиночный показатель	Пример: стоимость акций	Пример: доходы, текущая эффективность
Множественные показатели	Пример: удовлетворенность акционеров	Пример: система сбалансированных показателей

На основании данных табл. 3.3. можно отметить, что чем больше в компании составных частей, как внешних, так и внутренних, и чем они крупнее, тем больше потребуется показателей оценки эффективности. Рассматривая в этой связи сбалансированную систему показателей, состоящую из внутренних, множественных показателей, можно отметить, что, по-существу, она становится внутренним аналогом единой модели компании, в котором на первое место ставиться удовлетворение запросов акционеров.

Учитывая все вышесказанное, предлагается в качестве показателей в сбалансированной системе показателей «Глобального Гостиничного Альянса» использовать следующие показатели (табл. 3.4.).

Таким образом, реализация предложенных методических основ к построению системы оценки эффективности от вхождения в стратегический альянс на основе предложенной в табл. 3.4 сбалансированной системы показателей «Глобального Гостиничного Альянса» позволит оценить степень реализации и достижения стратегических целей. Вместе с тем, очевидно, что предложенная система показателей, может иметь свои вариации как в каждом из отелей альянса, так и в целом по альянсу.

130

Таблица 3.4.

Сбалансированная система показателей нредлагаемая для иснользования в

«Глобальном Гостиничном Альянсе»

Составляющая	Стратегичес-	Стратегические цели	Стратегические показатели
	кие
	направления
Финансовая	Финансовый	F1. Использование	Чистая прибыль (по
(F)	рост	имеющихся	сравнению с конкурентами)
		материальных	Рост объемов (по сравнению с
		активов	отраслевыми показателями)
		F2. Прибыльность	Доходы и нрибыль от продаж
		F3. Лидерство в	дополнительных и
		отрасли по снижению	сопутствующих товаров и
		затрат	услуг
Клиентская (С)	Довольный	С1. Постоянное	Доля сегмента выбранных
	клиент	удовлетворение	ключевых рынков
		потребностей	Отсутствие жалоб клиентов
		целевого клиента
	Отношения	С2. Создание	Рост валовой прибыли
	типа	взаимовыгодных	Опрос клиентов
	«Обоюдный	отнощений с	Степень удовлетворенности
	выигрьпп»	клиентами	клиентов
Внутренняя (I)		П. Инновационные	ROI новых продуктов
	Создание	продукты и услуги	Показатель признания
	системы		покупателем нового продукта
	франчайзин-га	12. Создание лучщих	Показатель качества работы
		команд франчайзинга	дилеров
		в своей отрасли
		13. Лидерство в	Затраты на производственную
		отрасли по	деятельность по сравнению с
		показателю снижения	конкурентами
		затрат
	Качество	14. В соответствии со	Высокое качество исполнения
		спецификацией, в	услуг и обслуживания в целом
		соответствии с	по гостинице и по отдельным
		категорией	службам (служба питания,
		гостиницы	обслуживания в номерах и
			т.д.).
Обучения и	Мотивиро-	L1. Атмосфера	Результаты опроса
роста (L)	ванная и	активности	сотрудников
	подготови-	L2. Ключевые	Личные результаты
	тельная рабочая	компетенции	Паличие стратегических
	сила	L3. Доступ к	компетенций
		стратегической	Доступность стратегической
		информации	информации

131

Следует также постоянно совершенствовать систему показателей не только но количественным характеристикам, но и но качественным. В частности, набор показателей необходимо изменять в соответствии с изменениями целей альянса, факторов его внешней и внутренней среды.

132 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современной политике, науке и практике, в СМИ часто используется термин «глобализация», под которой обычно понимается установление и расширение крупными компаниями своей деятельности в различных странах мира. Применительно к гостиничному хозяйству глобализация - это, прежде всего, появление и расширение присутствия международных гостиничных цепей в различных странах.

Гостиничная цепь представляет собой группу гостиничных предприятий, осуш;ествляющих коллективный бизнес и находящихся под контролем руководства цепью, характеризующихся своей узнаваемой маркой, строгим соблюдением фирменных ценностей и наименованием услуг, качеством обслуживания и размещения, своим архитектурным дизайном независимо от расположения гостиницы.

В отношении определения понятия «стратегический альянс» среди снециалистов существуют различные точки зрения. По мнению диссертанта, стратегические альянсы — это соглашения об относительно продолжительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния.

Стратегические альянсы наиболее продуктивны:

• в условиях высокой неопределенности внешней среды и раздробленности знаний и информации, альянсы имеют достаточно гибкие средства к их быстрому накоплению (приобретению). Поглощения, напротив, больше подходят для компаний, стремящихся максимизировать эффект экономии от масштаба;

133

• при высокой степени способности комнании защитить свои источники
конкурентного преимущества (ключевые ресурсы и новейшая технология);

• при недолгосрочности ожидаемого синергического эффекта, т.е. при
краткосрочных дополнительных выгодах, получаемых в результате
сотрудничества;

• при подготовке к поглощению. Стратегические альянсы часто
становятся нервым шагом на пути к поглощению, поскольку предоставляют
потенциальным нокупателю и продавцу дополнительную информацию о
возможной сделке;

В последние годы стратегические альянсы получают широкое распространение в туристском и гостиничном бизнесе, поскольку такая форма объединения организаций индустрии гостеприимства является наиболее эффективной и не требует значительных капиталовложений.

Гостиничные альянсы представляют собой особую форму объединения независимых отелей или даже гостиничных цепей, главной целью которых является проведение совместного маркетинга для увеличения доходности своих предприятий, а также снижения издержек при совместных централизованных закупках, проведении совместного отбора кадров и их тренинге.

Появле'йие' стратегических альянсов в гостиничном • хозяйстве' объясняется следующими причинами:

• заполнение пробелов в существующих рынках и технологической базе;

• обращение избыточной производственной мощности в прибыль;

• снижение рисков и расходов, связанных с выходом на новый рынок;

• ускорение разработки и начала производства новой продукции;

134

• ЭКОНОМИЯ на масштабах производства;

• преодоление законодательных и торговых барьеров;

• увеличение диапазона операций;

• снижение издержек обращения и управления при сокращении операции.

Своеобразие этих связей заключается в том, что они непосредственно не затрагивают отношения . собственности в компаниях, поскольку сотрудничающие компании сохраняют свою автономию, а также нишу в сферах национального, регионального и локального рынков. Эти союзы предполагают партнерские отношения в какой-либо отдельной сфере, например, маркетинговая деятельность. Чаще всего гостиничные стратегические альянсы являются формой горизонтального объединения организаций в пределах одной отрасли, хотя возможны и межотраслевые альянсы.

К видам межфирменного обмена в стратегических альянсах, активно используемых в туристическом и гостиничном бизнесе, относятся:

• соглашения о франчайзинге;

• контракты на управление;

• контракты по маркетингу;

• совместные предприятия.

В результате проведенного в диссертации анализа были выделены следующие четыре вида альянсов в гостиничном бизнесе:

• маркетинговые альянсы, обеспечивающие маркетинговые исследования
и разработку маркетинговых программ;

• альянсы системы бронирования, обеспечивающие центральную систему
бронирования;

• направленные альянсы, представляющие объединения отелей с

135 авиакомпаниями и их системами бронирования.

В России процесс глобализации гостиничного бизнеса, а именно образование национальных гостиничных цепей и объединений, наблюдается с момента создания первой российской гостиничной цепи в октябре 1997 г. -«Норд-отель», которая представляла собой добровольное объединение из двенадцати гостиничных предприятий различных организационно-правовых форм Северо-Восточного округа Москвы, таких, как «Алтай», «Байкал», «Восток», «Заря», «Звездная», «Золотой Колос», ММК «Молодежный», «Останкино», «Саяны», «Турист», «Ярославская», ГАО «Москва» (25% гостиничных мест Москвы). С начала 90-х годов в строительстве, реконструкции и управлении гостиницами России также начинают принимать участие международные гостиничные цепи.

В России насчитывается почти 3,4 тыс. гостиниц и лишь 4% из них находятся в иностранной и совместной собственности или имеют договоры на управление или франшизу с какой-либо известной иностранной компанией. Именно высококлассные отели в первую очередь привлекают иностранных гостей, прибываюп1;их в нашу страну. Ноэтому в основном большинство отелей, представляющие в России международные гостиничные сети и ассоциации, являются пятизвездными и сконцентрированы в Москве и Санкт-Петербурге.

Можно также ожидать, что следуюш;им этапом деятельности международных гостиничных сетей на территории России станет строительство отелей более низких категорий, в частности трехзвездных.

Стоит, однако, отметить, что в России до сих пор нет ни одной национальной гостиничной цепи за исключением крупного гостиничного объединения «Best Eastern Hotels» - ВЕН. В настояш;ее время в этот гостиничный консорциум входит более 300 гостиниц России и стран СНГ. Гостиницы, являясь членами такого консорциума, платят взносы в единый фонд, который идет на объединенную рекламную, маркетинговую деятельность, паблик релейшенз, при этом полностью сохраняется

136

финансово-экономическая и управленческая самостоятельность гостиниц. Основная цель вступления гостиниц в ВЕН — это возможность увеличения продаж путем предоставления в каталогах цепи, системах резервирования и т.д. Для того, чтобы в России, как и в мировой практике стратегические альянсы в гостиничном бизнесе получили широкое распространение, необходимо участие не только самих гостиниц и частных компаний, но и государства. Успешное развитие гостиничных стратегических альянсов в России напрямую зависит от поддержки государства и его заинтересованности в конкурентоспособности рынка гостиничных услуг России на мировом рынке туризма.

В связи с этим в диссертации обоснованы необходимые условия для развития стратегических альянсов в гостиничном бизнесе, реализация которых позволит успешно развиваться отечественным предприятиям. К ним относятся:

• поддержка развития гостиничного бизнеса российским
законодательством;

• поддержка конкурентоспособного спроса на гостиничные услуги как со
стороны государства, так и частных компаний;

• финансирование и развитие отечественных гостиниц и туристических
комплексов;

• привлечение инвестиций для создания новых проектов и строительства
гостиниц;

• наличие высокопрофессиональных специалистов гостиничного бизнеса
и учебных заведений по подготовке кадров;

• стабильная политическая и экономическая ситуация в стране, создание
благоприятного имиджа;

• развитие инфраструктуры в гостиничном секторе.

Для создания благоприятных условий для развития стратегических альянсов в диссертации выделено несколько перспективных направлений, по которым возможно возникновение таких объединений на российском рынке

137 гостиничных услуг.

Проведенные в работе исследования позволили сделать вывод о том, что представленные на рис. 2.6 перснективные направления развития стратегических альянсов в гостиничном бизнесе на территории России позволят повысить конкурентоспособность его з^астников по отношению к другим субъектам туристского и гостиничного рынка.

В диссертации обоснованы основные этапы по созданию стратегического альянса с участием гостиницы «Балчуг Кемпински».

При разработке соответствующего проекта можно выделить три основных этапа, которые разрабатываются и анализирз^ются высшим руководством всех участников данного партнерства. На каждом этапе ставятся определенные цели и задачи, которые необходимо решить, определяются сроки их исполнения и ответственные лица или подразделения, которые отвечают за реализацию конкретных мероприятий.

В марте 2004 г. четыре известные гостиничные компании с участием гостиницы «Балчуг Кемпински» объединили свои усилия, образовав «Глобальный Гостиничный Альянс», основанный на общности их идеологии предоставления клиентам уникальных, персонализированных гостиничных услуг.

Новый «Глобальный Гостиничный Альянс» включает в себя такие сети, как:

• «Гостиницы и курорты Кемпински»;

• «Гостиницы и курорты Пан Пасифик»;

• «Гостиницы и курорты Риджес»;

• «Гостиницы и курорты Уиндхэм»

138

Таким образом, Альянс обьединил 235 гостиниц верхней ценовой категории и класса «люкс» и свыше 63 700 гостиничных номеров на пяти континентах в партнерство совместного маркетинга с целью предложения клиентам более широкого диапазона услуг по размещению в международном масштабе.

Вхождение гостиничного предприятия в стратегический альянс требует внесения определенных изменений в организационную структуру управления.

В диссертации предложены следующие рекомендации по ее совершенствованию:

•          введение   отдела по развитию регионов,   в задачу которого будет
входить координация деятельности гостиницы в соответствии с целями и
задачами стратегического альянса, координация работы менеджеров по
развитию    конкретных    регионов,    распределение    инвестиций    между
регионами, контроль за разработкой проектов открытия новых отелей. Вице-
президент    по    развитию    сети    будет    подчиняться    непосредственно
управляющему сетью;

•          введение должности управляющих директоров регионов. Основной
задачей директоров по регионам будет являться изучение потребительского
спроса данного региона, изучение поведения   конкурентов, организация
продаж, создание рекламы и проведение PR акций гостиниц данного региона.
Обязанности директоров предполагают также контроль за заключением
договоров с различными компаниями, например, с компаниями, которые
обеспечивают транспортное обслуживание гостей, а также другие виды
сервиса.    Необходимость    распределения    инвестиций    между    отелями
определенного    региона   требует   от   директоров   знания    материально-
технической базы каждого отеля, необходимости проведения реновации
номеров и частичной реконструкции самих отелей. Успешное развитие
региона предполагает открытие новых отелей;

• введение должности специалиста по развитию сети. В гостинице

139

«Балчуг Кемпински» предлагается ввести должность корпоративного представителя в каждой стране региона. Например, в Европейском регионе подобные должности будут введены в России, Германии, Швейцарии, Турции, Испании и т.д. Корпоративный представитель России будет заниматься отелями «Балчуг Кемпински Москва», «Грант Отель Европа» в Санкт-Петербурге, а также будет работать над открытием новых отелей с целью развития региона.

В диссертации рассмотрены методические аспекты определения экономической эффективности вхождения в стратегический альянс гостиничных предприятий.

Основные преимущества, которые появились благодаря стратегическому альянсу, можно разделить на три основных направления:

• положительный эффект для гостиницы в целом;

• положительный эффект для клиентов;

• положительный эффект для персонала.

При создании стратегических альянсов между гостиничными предприятиями затрагиваются все основные направления деятельности предприятия для успешного функционирования. Альянс в этом случае представляет собой систему взаимосвязанных элементов, которые позволяют каждому из его участников добиваться поставленных целей и стремиться к повышению экономической эффективности всего предприятия.

После обоснования стратегических направлений деятельности «Глобального Стратегического Альянса» с участием гостиницы «Балчуг Кемпински» необходимо перейти к формированию сбалансированной системы показателей.

Сбалансированная система показателей, как и некоторые другие методы оценки эффективности бизнеса, базируется на переосмыслении деятельности компании, ее бизнес-единиц и бизнес-процессов, осуществляемых ими. Это переосмысление позволяет выявить причинно-следственную связь отдельных звеньев в цепочке оценки эффективности.

140

Она начинается с бизнес-процессов и заканчивается затратами, выручкой компании на финансовых рынках.

Рассматривая сбалансированную систему показателей, состояшую из внутренних, множественных показателей, можно отметить, что по-существу, она становится внутренним аналогом всеобщей модели компании, в котором на первое место ставится удовлетворение запросов акционеров.

Таким образом, реализация предложенных методических рекомендаций по построению системы оценки эффективности от вхождения в стратегический альянс на основе предложенной сбалансированной системы показателей «Глобального Гостиничного Альянса» позволит оценить степень реализации и достижения стратегических целей. Вместе с тем, очевидно, что предложенная система показателей может иметь свои вариации как в каждом из отелей альянса, так и по альянсу в целом.

Следует также постоянно совершенствовать систему показателей не только по количественным, но и по качественным характеристикам. В частности, набор показателей необходимо изменять в соответствии с изменениями целей альянса, факторов внешней и внутренней среды.

141

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Азар В.И. Гостиничные цепи, мировой рейтинг//Отель. - № 9, 2001

2. Азар В.И. Мировые гостиничные цепи в последней четверти XX
века//Турбизнес - Дек, 2000

3. Александрова А.Ю. Международный туризм: Учебное пособие для
ВУЗов. М.: Аспект пресс, 2001

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1992

5. Барайс Г. Как вести себя в отеле: Учебное пособие. М.: 2001

6. Белянский В.П., Штыхно Д.А. Тенденции развития международных
гостиничных цепей. Сборник «Десятые Международные Плехановские
чтения. Структурная перестройка и экономический рост. Тезисы докладов». -
М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 1997

7. Белянский В.П., Штыхно Д.А. Глобализация мирового гостиничного
хозяйства. Сборник «Двенадцатые международные Плехановские чтения». -
М.: Изд-во РЭА им. Г.В. Плеханова, 1999

8. Беруль Я. Что обещает появление франчайзинговой сети российскому
туризму?// «Турбизнес» - 2001, № 8

9. Браймер Р. Основы управления в индустрии гостеприимства
(авторизованный перевод Е.Б.Цыганова). - М.: «Аспект Пресс», 1995

10. Владимирова И.Г. Организационные формы интеграции компаний//
«Менеджмент в России и за рубежом» - 1999, № 6

11. Волов А.Б. Формирование систем управления гостиничным
интегрированным комплексом: Автореферат дисс. канд. экон. наук. М.: 2002

12. Гарретт Б., Дюссож П., Стратегические альянсы: пер. с анг. Серия
«Менеджмент для лидера», М.: РШФРА- М, 2002

13. Герчикова И.Н., Менеджмент. М.: ЮРШТИ, 1995

14. Долгов СИ. Глобализация экономики: новое слово или новое
явление. - ОАО «Экономика», 1998

15. Дурович А.П., Маркетинг в туризме: Учебное пособие. Мн.: Новое
знание, 2003

142

16. Жукова М.А., Индустрия туризма: менеджмент организации. М.:
Финансы и статистика, 2003

17. Зубков А.А., Чибисов СИ. Гостиницы Москвы: Снравочник. М.:
Внешторгиздат, 1991.

18. Измайлова Н.В., Кобяк М.В., Чернышев А.В., Гостиницы Москвы:
поведение человека в организации: Учебное пособие, М.: Типография
«Центр оперативной полиграфии», 2000

19. Кабушкин Н.И, Бондаренко Г. А., Менеджмент гостиниц и
ресторанов: з^ебное пособие. Мн.: 000 «Новое знание», 2000

20. Карпухина Е.А. Международные стратегические альянсы. М. ДиС,
2004

21. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию.
М. ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004

22. Квартальнов В.А. ,Туризм: Учебник. М.: Финансы и статистика,
2000

23. Карасюк Е., Бархатная конкуренция// « Секрет фирмы» - 2004, № 4
(43), Янв.

24. Кобяк М., Мировой рынок гостинично-туристстких услуг// Туризм:
практика, проблемы, перспективы - 2000, № 2

25. Котлер Ф., Боуен Дж., Мейкенз Дж., Маркетинг. Гостеприимство и
туризм: Учебник для ВУЗов/ Пер. с анг., М.: ЮНИТИ, 1998

26. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент, СПб.: Питер, 2003

27. Крылов И.В., Маркетинг. М., 1998

28. Ламбен Ж.Ж., Стратегический маркетинг. СПб.: Наука, 1997

29. Лесник А. Л., Франчайзинговые гостиницы на московском рынке//
Отель - 2000, № 10

30. Лесник А.Л, Организация и управление гостиничным бизнесом, М.:
Интел-универсал, 2000.

31. Лесник А.Л. Рынок гостиничных услуг в Москве.//Отель, 1999, № 6

32. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс

143 лекций. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск, 2001

33. Моисеева Н.К., Стратегическое управление туристской фирмой. -
М.: Финансы и статистика, 2000

34. Общая экономическая теория (политэкономия): Учебник. / Под
общей редакцией акад. В.И. Видяпина, акад. Г.П. Журавлевой. М.: ПРОМО-
Медиа, 1995

35. Папирян Г.А., Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и
рестораны), М.: ОАО «Экономика»

36. Прокущев Е.Ф., Внещнеэкономическая деятельность: Учебно-
практическое пособие. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998

37. Российский туристский бюллетень, №4 (13). Серия «Туризм:
информация, статистика, анализ», 1998

38. Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. - М.:
«Ось-89», 1998

39. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия:
Учебник. Серия «Вьющее образование», М.: ИНФРА-М, 2003/

40. Семирнова М.Н. Энциклопедия гостеприимства, М.: Феникс, 2000

41. Сенин B.C. Организация международного туризма: Учебник. М.:
Финансы и статистика, 2002

42. Скобкин С.С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе:
Учебно- практ. Пособие. - М.: Юристъ, 2001

43. Скопыталов И.А. Управление персоналом: Учебное пособие для
студентов ВУЗов., СПб.: Издательство Смольного университета, 2000

44. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-ти модульная
программа для менеджеров «Управление развитием организации», М.:
ИНФРА-М, 1999

45. Статистика в туризме. - М.: Онлайн, 1999

46. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия, М.:
Дело, 1998

47. Томилова М.В. Модель имиджа организации. Маркетинг в России и

144 за рубежом, 1998 №1

48. Томпсон А. А, Стрикланд А. Дж. Стратегический менеджмент,
Москва, 2003

49. Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие/ Под ред. Л.П.
Шматько. М.: ИКЦ «МарТ», 2003

50. Уокер Дж. Введение в гостеприимство М.: ЮНИТИ, 1999.

51. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник - М.: ЗАО
«Бизнес-школа», 2000

52.Филипповский Е.Е., Шмарова Л.В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2003

53. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес, М.: Мир деловой книги,
1997

54. Чернышев А.В., Лесник А.Л. Гостиничная индустрия: в новых
условиях// Пять звезд, 1999 №4

55. Чудновский А.Д., Жукова М.А., Сенин. Управление индустрией
туризма: Учебное пособие. М.: КНОРУС, 2004

56. Штыхно Д.А., Особенности процесса глобализации гостиничного
хозяйства: Диссертация на соискание ученой степени кандидата
экономических наук. М: 1999

57. Щетинин В.Д. Опыт транснациональных корпораций и пути к
мировому рынку. - М.: Школа международного бизнеса Московского
института международных отношений, 1990

58. Яворская А. Палитра услуг: от минимума до максимума// Пять
звезд, 1996 №3

59. Якушев В., ВТО подвела итоги 2000 года// TTG , 2001 Март

60. Янкевич B.C., Безрукова П.Л., Маркетинг в гостиничной индустрии
и туризме: российский и международный опыт / Под ред. B.C. Янкевича. -
М.: Финансы и статистика

	145
Интернет - сайты
61.	www.ghotw.com
62.	www.hospitality.ru
63.	www.shotw.com
64.	www.ghorg.com
65.	www.panpacific.com
*66.*	www.rydges.com
*67.*	www.wyndham.com
68.	www.kempmski-moscow.com
69.	www.hotelmanagement.ru
70.	www.hotelconsulting.ru
71.	www.vitarium.by.ru (Мировые гостиничные цепи)
72.	www.globalhotelalliance.com
73.	www.lhw.com
74.	www.acase.ru
75.	www.luxury-alliance.com
76.	www.orient-express.com
77.	www.ratanews .ru
Журналы и газеты

78. 78. «Ведомости»//Фалькевич Юлия: статья «Кросс-маркетинг
увеличивает продажи»//24.05.04

79. «Турбизнес»// Статья «Best Eastern Hotels активизируются на
рынке»//.N"29, 1999

80. «Отель», 2004, .№ 1

81. «Отель», 2004, .№ 2

82. «Отель», 2004, № 3

83. «Отель», 2004, .№ 4

84. «Отель», 2004, № 5

85. «Отель», 2004, М 6

146

86. «Секрет фирмы», 2004, № 4

87. «Российская туристская газета», №. 6, 24 марта 1999

88. «Туристская деловая газета» (TTG Russia), Ш 5/56, сентябрь, 1998

89. Журнал «Пять звезд. Отели. Рестораны. Туризм» 1998, № 1, 2, 3, 5

90. Журнал «Пять звезд», 1999, №4

91. Журнал «Туристический бизнес» №7, август 1998

92. Каталог «Российский туризм: весна, лето, осень 1999». М.:
«Компания «Химия и жизнь», 1999

93. Каталог отелей «Ведущие отели мира» 2004

94. Каталог отелей «Best Eastern Hotels», Москва 2003

95. Каталог отелей «Global Hotel AUince», 2004

96. Каталог отелей «Great Hotels of the World», 2003

97. Каталог отелей «Special Hotels of the World», 2003

Издания на иностранном языке

98. Harrigan K.R. Strategic Alliance and Partner Assymmetries.
Cooperative Strategies in International Business, Lexington Books, 1988

Обратно

Используются технологии uCoz